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[原创] 集团人力资源管理（交流稿）

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电梯直达

楼主

发表于 2005-11-6 11:22:00 |只看该作者 |倒序浏览

[color=#006400]为便于阅读，将本文整理后归到一起发表。[/color] 第一部分 [color=#00BFFF]关于集团的人力资源管理，相对于单个的有限责任公司（包括股份公司）而言，还是有一定区别的。作为集团公司，至少在集团下面会有几个或多个分支机构，甚至除了分子公司，还有所谓的“孙”公司，“玄孙”公司，多了好几个管理层面，整个集团管理比一般的有限责任公司管理难度相对要大一些，复杂一些。人力资源管理也不例外。一、集团人力资源部门的主要功能： 1、集团人力资源规划。集团人力资源规划首先必须是为集团发展战略提供支持和服务的，并且必须紧紧围绕集团发展战略进行，方向不能有差错。 2、集团人力资源政策、方针、制度的拟订、审核、调整、推行、修正和监督。根据集团不同的管理模式，不同管理模式对人力资源管理的定位有所不同。一般而言，集团要求的是，集团及各下属分支机构，所有的人力资源方针和政策必须保持高度的一致性，只是在相关的操作层面可能允许一定范围内的差异性。下属分支机构原则上都必须按照集团统一的政策，象人员聘用、薪酬奖金分配、人员异动、考核办法、培训措施等方面。但是，由于各分支机构所处的地域不同，象在北京的分子公司与在成都的分子公司，涉及到员工的各项保险，可能北京和成都两地的政策不同，那么集团一般是允许各分子公司采用不同的政策的。当然，即使各分子公司可以在具体事物的处理上可以采用不同的政策，但是，各分子公司相对应的人力资源部门必须及时将相关的管理制度上报集团审批，至少也应该到集团备案，这样，才能确保集团对下属各分子公司的统一管理。在这方面可能出现的情况是，就是各下属分子机构的总经理（或负责人），往往对集团这样的要求产生抵触情绪，甚至违背或私下修改集团的政策，自行设计一套新的体系，提出最有力的理由是：集团的政策不适合我们公司的要求，难以操作。这对集团人力资源负责人是一个最大的考验和挑战。那么，出现这种情况，集团人力资源负责人就要充分考虑原来集团对下属分子公司负责人的授权问题了，如果集团已经充分授权，则依照授权原则进行管理；如果分子公司负责人违背了授权原则，则必须想办法进行纠正（地方诸侯有些是难惹的主，如何沟通和协调是这里的关键）。 3、人力成本的总体预算和控制。这属于人力资源战略规划的一部分（同时也是集团战略中的一部分）。其中的侧重点是预算的准确性，和监控执行的力度。按照目前流行的“人力资本”理论来说，人力资本和人力成本之间应该有很大的差异，但是，在实际的操作过程中，我们到底应该是做加法还是应该做减法，应该具体问题具体分析。我们不得不承认，现在的人力成本已经越来越是“成本”了。对于投资人而言，他关注的永远是“收入-成本=利润”，作为集团人力资源负责人，加法减法应该如何做，我相信不同的人有不同的看法和做法。但是，不管你是加法还是减法，人力成本的控制是你不能不关注的重心！从集团战略而言，一般有个近期目标，可能是三年两年的，那么，从人工成本的预算和控制而言，你可能要分解成年度、季度，甚至月度来考虑，否则，你就很难控制。眼睛盯着下面送来的相关报表，你得保持你的敏感性，要能够及时发现其中可能潜藏的漏洞。 4、人才队伍建设。这也算集团人力资源规划中的重要内容。集团业务需要发展，相对充足的人力资源支持是必不可少的。我们需要对集团的业务进行评估，对各分子公司的人才状况有个系统的了解。各类管理人才、专业人才，目前到底是否能够满足集团业务的需要？如果集团需要拓展新的业务，现有的人才储备是否足够？如果需要重新储备人才，这个周期大概有多长？是否能够与业务拓展衔接上来，等等。作为集团人力资源，应该站在集团全局的高度，审视集团（含各分子公司）的人力资源匹配程度。 5、组织与职能调整。很多集团公司可能业务是多元化的，甚至是无关多元化（当然也包括相关多元化）的，集团的业务可能需要随时进行调整。集团一般有两大功能：投资管理，和对下属分子公司业务管理。那么，在集团层面，当初的集团各部门职能设计一般都是按照当时业务开展的要求进行规划的，而一旦集团业务出现调整（包括收缩一些盈利较弱或难以赢利的项目，开展一些新的项目），这时候，集团以及相关分子公司的职能就可能需要进行全面的调整，作为集团人力资源部门，前期的工作就要对新的业务进行熟悉，然后针对新的业务设计相适应的组织架构，调整原有职能--这是相对开展新业务而言的。对于业务收缩的项目（甚至包括分子公司的撤并），原来人员如何进行重新分配？职能如何进行重新定位？等等，都有必要思考，并有计划的推行。在这里强调一点，就是集团人力资源部门，首先必须紧紧盯住集团业务发展的方向，及时与集团战略发展部门保持紧密联系，一定要有遇见性，提前进行各项准备工作，否则，临时性的工作过多，很难把事情安排好。 6、对各分子公司负责人的管理。这里需要解释的是，如果集团规模过小，管理不够规范的话，很多事情由集团董事长或总裁自己操作了事，则当别论。对各分子公司负责人的管理包括：人员的选拔、委派、考核和调整。我比较赞成的做法是，这些环节的工作，一定要设计一个标准的制度和流程，要有参照物。具体的操作办法这里不罗嗦。一般而言，分子公司的负责人，在每年的年底会和集团董事会签订一个类似“责任书”的东西，包括经营业绩和管理目标等一些要素。这是年度考核的重要依据。值得一说的是，就是下属各分子公司（其中最主要的是全资或控股子公司）财务负责人的委派和管理问题。很多民营企业集团，对财务管理往往是非常严格的，但是，也有操作并不成功的，这需要增加很多的审计人员，经常到下属公司查帐，生怕出现财务漏洞。相对于集团公司的财务管理，我的个人建议是，集团的财务制度是统一的，集团应该设立一个内部银行，进行内部结算，这是一部分；另外，下属公司的财务负责人应该由集团统一招聘和委派，实行双重管理，即在行政事务上接受分支机构负责人管理，业务上直接受集团财务部门管理，并且分支机构负责人无权决定财务负责人的去留，只能由集团财务部和人力资源部综合评估后，由集团总裁裁决。补充，分子公司负责人和财务负责人的工资和奖金，应该统一由集团发放，不参与分子公司的内部分配。很多公司做不到这一点，很容易出现这样那样的问题。

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沙发

发表于 2005-11-6 11:22:00 |只看该作者 |楼主

RE:[原创] 集团人力资源管理（交流稿）

第二部分二、集团人力资源部门的定位：人力资源部门作为集团组织的职能单位之一，前面已经将该部门的相关功能做了简单的描述。除了对集团总部人员有一个日常的人事管理外，对下属各分子公司的人力资源管理，一般不能参与到具体的事务当中去，否则下面对应的人力资源部门就成了摆设，其实也没有更多精力或条件去管得过细，或过宽。所以。集团人力资源部门自身的定位非常重要。 1、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的制订者。 2、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的推动者。 3、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的培训者。 4、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的监督者。 5、同时，集团人力资源部门也是集团相关人力资源事务的裁决者和协调者（需要协同各分子公司负责人和分子公司人力资源负责人，重大问题需提交集团总裁决策）。 6、集团人力资源部门更是各下属分子公司的事务管理中的服务者，集团各职能部门都应该为下属各分子公司提供全面而周到的服务，不是高高在上的神。简单总结一下集团人力资源部门的角色扮演：教练员，监督员和裁判员（授权范围内）。三、集团人力资源部门在管理过程中需要注意的相关事项： 1、集团人力资源部门的任何工作都应该与集团发展战略保持高度的一致性，不能偏离集团发展的方向，只有这样才能保证人力资源政策对集团业务发展的促进作用。 2、要保持集团人力资源政策的相对稳定性、完整性和协调性，也要具备一定的前瞻性。集团人力资源的所有政策应该是没有矛盾，也没有任何抵触的，同时也是有利于各部门、各机构开展工作的。集团人力资源部门对集团所有的人力资源政策都要相当的熟悉，对人力资源各管理模块有全面深入的认识。 3、集团的人力资源管理必须和集团的业务紧密联系在一起。我一直强调，从事人力资源管理的人员，一定要熟悉集团的业务，否则，你的所谓制度和政策就可能是虚的、站不住脚的，也是没有办法推行的。 4、保持信息的畅通。集团人力资源部门对相关的信息一定要能够及时掌握，象国家和政府职能部门相关的政策法律出台，相关的行业信息，市场的人力资源状况，各分子机构当前的管理状况和经营状况，都要做到心里有数，否则，在颁行或调整某些政策的时候就难免不出现失误。 5、要严格遵循授权管理原则。集团人力资源部门不仅本身要对本部门的责权做明确的界定，同时，对各相应的职能部门和分子机构都有设立明确的管理权限，按照正常程序进行授权管理。集团规模越大，授权就越需要明确，否则，遇到很多的具体问题就很容易纠缠不清。我们在岗位描述里面要做，同时，集团人力资源部门最好能够设计一份完整的集团权责表，便于集团各职能部门和各分子机构操作，也便于做有效的监控。集团人力资源部门也一定要在明确的授权范围内开展本部门的工作。 6、其他，象关于沟通协调等工作，是人力资源部门开展工作的重要手段。不详细描述。本篇文章肯定存在这样那样的不足，希望借这个机会，得到大家的批评指正，通过交流，帮助自己提高并完善集团的人力资源管理。[/color]

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哲人柏拉图

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板凳

发表于 2005-11-7 06:07:00 |只看该作者

RE:[原创] 集团人力资源管理（交流稿）

来点实际的，理论的都明白。

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A大调

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地板

发表于 2005-11-7 08:37:00 |只看该作者 |楼主

不知道什么是实际的了?@!

[quote]以下是引用哲人柏拉图在2005-11-7 6:06:50的发言来点实际的，理论的都明白。 **************[/quote] 你要么就是没时间看，要么就是扫描. 上面这些,我要背理论也没这么厉害. 更多来自实践.

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天街

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会元

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5楼

发表于 2005-11-7 10:22:00 |只看该作者

RE:[原创] 集团人力资源管理（交流稿）

写的不错，楼主对集团分子公司的管理体会颇深呀。 1、有了正确的思路，问题才有正确的出路，A大调的思路很清晰； 2、方向保证了，但在实施过程中，常有推动、执行不了的情况，或计划很周密的事情，临场又被突发事件搅的不成样子。原因，有可能分公司业绩波动太大（2、3倍之差都有可能），造成工资或各项管理没有参照经验，多是临时应场决定。所以又认为灵活些管理好，灵活就会缺乏原则，不能量化，管理名言：不能量化的工作，是没法有效管理的。 3、分公司负责人和总经理或总裁，在执行工作或授权时，因认为总公司规模过小，很多事情由集团董事长或总裁自己操作了事，把总公司各职能部门当成了一个摆设，久而久之，这些职能部门都成了落满灰尘的瓶子（花瓶也不敢当，呵呵）。

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螃蟹一尔

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6楼

发表于 2005-11-7 13:42:00 |只看该作者

RE:[原创] 集团人力资源管理（交流稿）

是理论多了些呀？

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天街

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7楼

发表于 2005-11-7 17:09:00 |只看该作者

呵呵~``````

[quote]以下是引用螃蟹一尔在2005-11-7 13:41:56的发言是理论多了些呀？ **************[/quote] 理论是在实践中提炼出来的，是在帮助我们怎么理解和更快认识事物本质的方法呀，我也想听听“螃蟹一尔”的理论。 [em11]

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黑色♂幽默

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8楼

发表于 2005-11-7 20:44:00 |只看该作者

RE:[原创] 集团人力资源管理（交流稿）

执行力度难度大啊[em11]

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A大调

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9楼

发表于 2005-11-7 22:31:00 |只看该作者 |楼主

RE:[原创] 集团人力资源管理（交流稿）

集团人力资源管理，在操作过程中，如果基本的管理体系没有搭建好，遇到具体问题，往往难以处理。尤其是遇到强势的下属分子公司总经理的时候，你得具备相当强的沟通和协调能力。如果在集团管理中，涉及到具体的管理问题，希望大家可以在这里提出来，我愿意和大家交流。

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10楼

发表于 2005-11-7 22:51:00 |只看该作者 |楼主

RE:[原创] 集团人力资源管理（交流稿）

美国论坛里评价的中国人中国人缺乏诚信和社会责任感。中国人不了解他们作为社会个体应该对国家和社会所承担的责任和义务。普通中国人通常只关心他们的家庭和亲属，中国的文化是建立在家族血缘关系上而不是建立在一个理性的社会基础之上。中国人只在乎他们直系亲属的福址，对与自己毫不相关的人所遭受的苦难则视而不见。毫无疑问，这种以血缘关系为基础的道德观势必导致自私，冷酷，这种自私和冷酷已经成为阻碍中国社会向前发展的最关键因素。中国从来就没有成为一个法制社会，因为中国人的思维方式与守法行为格格不入。中国人老想走捷径。他们不明白这样一个事实：即成就来自于与努力工作和牺牲。中国人倾向于索取而不给予。他们需要明白一个道理：生活的真蒂不在于你你索取多少而在于你能给予社会和你的人类同胞多少。大多数中国人从来就没有学到过什么是体面和尊敬的生活意义。中国人普遍不懂得如何为了个人和社会的福址去进行富有成效的生活。潜意识里，中国人视他们的生活目的就是抬高自己从而获得别人的认知。这样一来，一个人就会对保有面子这样微不足道欲望感到满足。面子是中国人心理最基本的组成部分，它已经成为了中国人难以克服的障碍，阻碍中国人接受真理并尝试富有意义的生活。这个应受谴责的习性使得中国人生来就具有无情和自私的特点，它已成为中国落后的主要原因。中国人没有勇气追求他们认为正确的事情。首先，他们没有从错误中筛选正确事物的能力，因为他们的思想被贪婪所占据。再有，就算他们有能力筛选出正确的事情，他们也缺乏勇气把真理化为实践。中国人习惯接受廉价和免费的事物，他们总是梦想奇迹或者好运，因为他们不愿意付出努力，他们总想不劳而获。很少有中国人明白一个事实，就是威望和成就是通过一步步努力的工作和牺牲实现的，不付出就没有所得。简单来说，如果是为了谋生，那一个人只有去索取；但如果是为了生活，一个人必须要去奉献。由于在贫穷的环境下生长并且缺少应有的教育，大多数中国人不懂得优雅的举止和基本的礼貌。他们中的大多数人着装笨拙粗鄙却不感到害羞。他们在青少年时所受的教育就是如何说谎并从别人那里索取，而不是去与别人去分享自己的所有。中国是一个物产丰富的国家。但无限制生育政策所带来恶果使得中国成为了无限廉价劳动力的输出国。这些输出也包括那些受过教育的劳力输出，除了他们的教育水平，实则和其他一般苦力没有本质上的区别。中国大规模生产的便宜产品降低了输入这些产品的地区的商业信用度。由于技术落后，管理失败，中国制造的单位能耗要比发达国家如日本，美国高出很多。因此，随着出口额的增加，中国在扩大生产的同时丧失着宝贵的能源。同时，这种行为也严重的污染了环境，使中国变为全世界最不适宜人类居住的国家。目前中国正在遭受着资本主义社会两大邪恶的折磨，即环境的破坏与人性的丧失。由于中国人天生的贪婪的本性，它们可以毫无保留的接受资本主义的阴暗面即无止境的追求利润，忽视人的尊严。中国人对西方的技术与产品狂热追求却对西方管理文化所强调的坦率，直接，诚实这些品质漠不关心。由于中国文化不鼓励敢于冒险这种优良品质，所以中国人极力避免冒险，他们也不想寻求机会来改善自己的生活。中国人对于生活的平衡性和意义性并不感兴趣，相反他们更执迷于对物质的索取，这点上要远远胜于西方人。大多数中国人发现他们不懂得精神灵性，自由信仰以及心智健康这样的概念，因为他们的思想尚不能达到一个生命（补：即肉体和灵性的并存）存在的更高层次。他们的思想还停留在专注于动物本能对性和食物那点贪婪可怜的欲望上。在中国人的眼中，受教育不是为了寻求真理或者改善生活质量，而只是身份和显赫地位的象征和标志。中国的知识分子从别人那里得到尊敬并不是因为他们为了别人的幸福做过什么，而只是因为他们获得占有了相当的知识。事实上，他们中的大多数只不过是一群仅仅通晓考试却从不关心真理和道德的食客。中国的教育体系很大程度上已经成为一种失败和耻辱。它已经不能够服务于教育本应所服务的对象：社会。这个教育体系不能提供给社会许多有用的个体。它只是制造出一群投机分子，他们渴望能够受益于社会所提供的好处却毫不关心回报。中国可以培养出大批的高级能人才，但却很少可以培养出合格的可以独立主持的管理级专家。服务于一个公司或者社会，光有技术是不够的；还需要有勇气，胆量，正直和诚实的领导才能，这恰恰是大多数中国人所缺少的品性。正如亚瑟.史密斯，一位著名的西方传教士一个世纪前所指出的，中国人最缺乏的不是智慧，而是勇气和正直的纯正品性。这个评价，虽然历经百年，如今依旧准确诊断出中国综合症的病因。大多数中国毕业生对选择出国并为外国工作不会感到内疚，事实上他们首先欠下了中国人民在教育上为他们所做出的牺牲。随着传统文化价值观的破坏和逐步衰弱，大多数的中国人，包括受过教育的人都徘徊在精神和内心世界的路口，不知何去何从。

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