查看: 2188|回复: 0

[分享] 集团关键岗位与任职资格管理

5 主题	9 听众	299 积分

书生

Rank: 3 Rank: 3 Rank: 3

签到天数: 12 天

[LV.3]偶尔看看II

注册时间: 2013-12-28
最后登录: 2019-9-19
积分: 299
精华: 0
主题: 5
帖子: 19

电梯直达

楼主

发表于 2015-5-4 11:13:08 |只看该作者 |倒序浏览

本帖最后由鱼向反方向游于 2015-5-4 11:37 编辑

集团关键岗位与任职资格管理首先要明确：除了集团总部所有岗位外，分子公司的哪些层面岗位设置与任职资格管理要纳入集团人力资源管控的范畴，集团总部对子公司人力资源管控模式不同，其所要关注的岗位层面也有所不同。在集团人力资源管控模式中《集团人力资源管控准则与边界划分表》对该问题就应该有所界定，它是我们设计集团岗位与任职资格管理的指导思想。

集团关键岗位与任职资格管理体系设计包含了三个关联的步骤，你在实际操作中可以借鉴、参考：

第一步：集团总部与分子公司关键岗位设计

集团公司需要对总部及分子公司岗位（指集团关注范畴）进行动态设计，即使在岗位没有大的调整情况下也应当至少一年回顾一次。应当说无论在单体公司还是集团公司，岗位设计都需要人力资源管理人员掌握岗位设计与分析的技术，集团公司的岗位设计与分析由于涉及到多层次、跨产业，所以对集团人力资源管理人员的专业化程度的要求更高，擅长采取跨组织层次的职能分解、流程分析等各种岗位设计的专业技术。

第二步岗位序列划分与能力素质模型建模

岗位序列划分也是在第一个步骤中需要进行的活动，所谓岗位序列实际上就是一些职责及能力要求相近的岗位组成的岗位群。岗位序列划分从本质上就是对集团公司所关注的那些岗位进行打包，把若干个业务相类似的岗位组合成一个群体，这些业务活动内容相类似的岗位在能力素质的要求上往往具有相似性。

能力素质模型建模是指设计集团总部各岗位与分子公司关键岗位的能力素质的关键指标库，从能力素质在集团人力资源管控中的适用范围，我们可以将其分为核心能力素质（Core_Competency）和专业能力素质（Specific_Competency）。其中核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；而专业能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。

无论是核心能力素质模型的进一步描述，还是专业能力素质模型的建模，都可以采取以下几种常见的建模方法：战略核心能力或KPI推模、行为事件访谈BEI（Behavioral-Event-Interview）、信息编码，同时还可以辅之专家法、建模头脑风暴会、参考最佳实践标准、企业文化元素分解等等方法与之结合，在该阶段的主要产出是经过详细验证后的企业能力素质模型库。

第三步确定岗位任职资格标准与评价运作体系

我们首先还需要理解一下能力素质模型与任职资格的关系。事实上两者之间的关系是十分容易区分的：首先能力素质模型是设计岗位任职资格的一个重要来源，岗位任职资格的知识、技能与职业素养等要素都来源于能力素质模型的建模；但是能力素质模型不是岗位任职资格要素的唯一来源，岗位任职资格除了包含知识、技能与职业素养以外，还包教育水平、经验及其它外显的岗位任职要求。

如上图所示在集团人力资源管控体系设计中，我们将任职资格体系分为教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它外显特征等主要的六大组成部分，其中职业素养包含了动机、个性、价值观、角色定位等要素。在日常任职资格管理中，知识、经验、技能、职业素养是最核心的构成因素，我们可以通过这四个层次的指引，正确引导公司的每一位员工达到完成绩效目标所需要能力素质。

集团任职资格管理是集团实现对分子公司关键岗位人才进行管控的重要运作保证，任职资格体系主要三个方面的内容构成：一是集团任职资格管理流程设计；二是集团任职资格管理制度设计；三是集团任职资格表单及支持性工具。

上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的：集团任职资格的评聘、实际运作是按照任职资格管理流程规则来执行的，它是日常运作系统的核心；而制度与表单则能支持你设定的流程，所以又称为日常运作支持性文件。