查看: 965|回复: 7

[系统转发] 大鱼2015年微语集！（至5月）

0 主题	319 听众	6万积分

管理员

Rank: 50

签到天数: 15 天

[LV.4]偶尔看看III

注册时间: 2010-6-8
最后登录: 2024-11-19
积分: 68833
精华: 0
主题: 0
帖子: 0

电梯直达

楼主

发表于 2015-5-27 15:06:31 |只看该作者 |倒序浏览

1、通常的讲授型的管理类培训对于企业管理人员的作用并不大，或者说培训内容在实践中的应用很少，主要的原因有两个：一个是越有经验的人，他的工作模式、习惯更加固定，改变不易，反而经验浅的人容易被改变；另一个是此类培训需要更加结合工作实际来讲，更多实际案例和练习，增加理解和实践应用的可能性。 2、渠道经销商的经营模式最怕虚假繁荣，企业只管不断压货收钱，短期业绩很好，却不管货是真的卖掉了还是堆在经销商仓库里，总有一天经销商耗尽现金却消化不了库存，被你玩死，于是销售渠道一夜崩溃。房地产就是最典型例子，房子造出来不等于真正消化掉，GDP是高了，但实际上都是库存，总有泡沫爆炸一天！所以，企业考核销售，不能只考核出货量和收入，也要考核出货是否合理，经销商消化能力是有限的，存销比不能过高，不然就是不健康是透支未来。 3、工作中怎么才能提升能力？很实际也很简单：1、尽力把每一件事做好；2、主动去做更多的事；3、多看书多学习；4、养成总结和思考的习惯，把学过的做过的转化为真正自己的经验和能力。既想轻松偷懒又想发展获得更多的是自欺欺人，是指望老板傻还是只会骗自己。 4、HR要懂业务才能做好业务伙伴，要懂哪些？1业务：我的产品是什么？我的客户是谁？赢利模式是怎么样？2行业：行业是什么？产业上下游是什么？竞争对手是谁？我处于什么水平？差异化竞争在哪里？3核心流程：公司和各块业务（研发、生产、销售、售后等）是怎么运作的？各个节点/岗位做什么工作、输出什么结果？ 5、战略人力资源管理展现有四个方面，一是以企业经营战略为导向，以实现企业长期经营目标为导向，人力资源管理与企业发展战略契合，而非自说自话或没有目标；二是人力资源的战略性，是指在企业人力资源系统中，有独特的区别于一般的知识、能力、人员等，是企业的核心竞争力，就像战略性武器一样；三是人力资源管理的系统性，从目标到规划到政策到管理体系到管理实践，并且各个人力资源管理职能完善，没有缺失，系统性强，而非零散缺少系统性；四是从人力资源管理提升到组织管理，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化，而非拘泥于人力资源管理本身。 6、HR在企业里有一个变革引领者的角色，引领经营层面变革不易，引领管理变革必要。在企业里做大大小小的变革最难的并不是利益的问题，而是理念文化的问题，能让大家真正理解认同行动，而不是敷衍应付甚至根本不配合推动不下去，其次才是利益问题，再次是做事的习惯和惰性问题，最不难的其实是方法和工具。 7、人力资源总监讲讲项目型业务PCMS营销方法论，P是公共关系的经营，包括政府、行业协会、专家等关系和资源的管理维护，是顶层设计；C是案例样板，可以按行业和应用领域再细分，案例样板打造是对客户最直观的冲击；M是市场活动，高峰论坛、案例体验会、专题讲座等，以市场活动促销售；S是销售能力，是在前面基础上真正落地的销售行为，销售能力体现在5个方面：1、商机捕捉的能力，2、关系突破的能力；3、商务运作的能力；4、顾问咨询的能力；5、商务谈判的能力。 8、组织的发展首先要稳，创建组织理性，要有标准化的制度、程序，标准化的管理体系、行为规范；在此基础上要新，打造组织生态，组织要不断的开放和合作，扩大组织边界，更加人性化管理，让员工成为合伙人；再上一层是要久，传承组织精神，组织之间的最终最本质差别在于理想、精神、格局的差别。 9、HR管理要跳出HR本身范畴，从组织发展管理角度着眼，组织管理解决三个问题：1、解决组织平台与运作问题，即管理组织架构、岗位体系、组织流程、工作规范等；2、解决组织能力问题：在1之上做好选育用留人，做人才管理体系；3、影响（解决可能不易，HR毕竟只是伙伴不是主体）组织基因问题，即组织文化。打个比方组织管理就像种萝卜，先挖坑，就是解决组织平台标准的问题，然后是找来萝卜，一个萝卜一个坑放进去，当然要找合适的品种好的萝卜，这就是解决组织能力的问题，但萝卜长的好不好更取决于园地的土壤行不行，气候好不好，这就是先天的组织基因因素，能积极改善但难度较大。 10、人力资源管理可以分为四个段位，初段为入门，开始进入人力资源领域，从基础事务工作做起，每天挑水、站桩、练罗汉拳；中段为积累，从不专业到专业，各个模块不断熟练，最后是十八般武艺样样精通；高段为成就，更加系统全面，是整体解决方案专家，各种武艺融会贯通，还能自成一派，有自己的管理理论；超段为跳出，跳出人力资源看人力资源，真正站在企业战略和经营高度，由式到势，无招胜有招，少林寺扫地僧矣。你是几段？ 11、人力资源管理工作不论是体系建设还是专项推进都要面向全组织全员，因此难的并不在于设计制订层面，而在于落地执行层面，因此需要：1、经营需求，把我要做的变为组织和员工需要我们做的，才容易推下去；2、共识管理，为什么是什么怎么做要和员工说明清楚，在认识上达成一致和共识，执行才不会有偏差；3、推动力强，不要以为发布一个制度就等于制度能执行，更需要人力资源人员不断的推动，除了显性和正向利益相关的东西，组织和员工一贯是被动和有惰性的，因此要求我们主动，人力资源人员需要具备强势和泼辣的风格，太老实不行。 12、经常接到电话或邮件推销关于人力资源和管理类的考证培训，并号称包过，我很讨厌并想表达三点：1、证书无用，工作实践才是证明能力的唯一标准；2、如果有企业招聘管理工作岗位要求提供证书，只表示他们不懂；3、国家应该立刻取消政府部门颁发的管理工作类职业认证，你们管得真的太多了，民间职业协会来做就行了。 13、企业需要这样的员工：1、谦和，为人谦逊和气，有修养，不狂妄嚣张，能学习他人的长处；2、自信，有目标，有追求，有积极的人生观，展现出从容大气开朗的气质，不自负目中无人，也不自卑消极；3、开放，愿意接触和尝试新的事物新的环境，愿意与人合作，心态积极，不断进步，不封闭不保守。 14、听到一段对话：“不好意思，耽误你时间了”，“你到我这个年纪就知道，能被别人耽误时间，是一种幸福”。企业里也是如此，有的人很忙，很多工作都压给他，有什么事都找他，仿佛吃亏了，有的人很闲，不用做什么事，工资照拿，以为赚便宜了。而其实，吃亏才是福，赚便宜的在白白浪费着时间和职业生命。 15、还有人在说企业人力资源人员配比100:1合适，我想说的这个就像一家三口家庭用水用电，你正常2天洗个澡3天洗次衣服，和1天要洗两个澡天天洗衣服能一样吗？你正常的电器使用电，和有些家里地暖中央空调全天候开着能一样吗？人力资源配多少人要看具体做什么工作做多少事情，简单笼统的所谓配比毫无意义。企业经营平稳，人力资源体系运营正常，人员流动合理的企业，对人力资源人员配备相对少一些就可以了，哪怕企业人员整体数量很大。相反，企业如果经营波动较大，人员增加或流失很大，人力资源体系处于建设阶段，等等，的时候，人力资源部门和职能的工作内容和工作量是很大，就需要增加人力资源人手。 16、正常人的做事是举重若重，举轻若轻，少数人能够举重若轻，能透过现象看本质，高度高，处理困难游刃有余，是领袖，毛泽东、邓小平、柳传志、马云都是优秀代表；还有一部分人能够举轻若重，做简单的事也很认真，事无巨细关心细节，是很好的管家和执行者，像周恩来，企业里好的行政副总也需要会举轻若重。 17、计划起于目标，人们总是希望目标合理，但目标一定是不合理的，因为目标是对未来的预测，无法合理。因此不能基于当前自身的能力和资源来设定目标，而要判断发展的趋势和所面对的竞争，根据自身能力资源设置的目标或许合理能够实现，但无法满足企业需要，因此对于目标不是探讨其合理性，而是探讨必要性。计划同时要确保行动合理，能够找到足够的资源去实现不合理的目标，好的管理者会主动承担目标并不断寻找资源，和老板探讨资源的问题，而不是和老板讨价还价压低目标，说你看我就这么点资源，没办法。目标不能讨价还价，资源可以讨价还价。 18、资格论和动机论实在要不得。讨论问题发表观点意见时，常常有人不去看观点意见本身是否正确有道理是否有可取之处，先要去评价一下发表观点的人是否有资格或猜测是出于什么动机，这很没有意义，讨论问题发表观点应该就事不对人，管他什么资格什么动机，说的对就行，罪犯也不是人人都被剥夺政治权利终身。 19、小合作要放下态度，彼此尊重；大合作要放下利益，彼此平衡；一辈子的合作要放下性格，彼此成就。共同成长双赢才是生存之道。在企业里，老板将员工看做事业的合伙人，彼此有共同的目标共同的利益，员工也要自觉转变角色，将企业的事当做自己分内的事，这是企业发展的源动力！ 20、为什么这个世界上只有少数人才能成功，为什么企业里只有少数的20%的人才真正重要，说到底都是因为人类自身的自然特性，比如懒，比如害怕，比如安于现状，而那些少数人敢于改变自己的自然特性，勤奋、坚持、挑战、改变，于是更有可能得到成功，所以说成功的人就是自我斗争自我革命，平庸的人随波逐流。 21、老毛打仗，首先选对大将，然后告诉他要达成怎样的战略结果，接着说你自己可便宜行事，如有重要的你决断不了的事可汇报中央；老蒋打仗，也选大将，但总是不放心，要看着地图电话遥控去亲自指挥一下，却不知打牌他行打仗他不行。企业里也是如此，总经理不能把大将当连长那样管，更不能像老蒋那样管法。总经理管中高管是这样的方式，当然中高管管理基层就不一样，因为基层毕竟不是大将，没有独当一面的能力，那就真的是团长管连长，连长管排长，允许下属有一定的发挥空间，但严格按照指令执行更重要。 22、人活在这个世界上，总要创造点价值，这个价值包括：1、都是工作，是不是选择做点有社会价值的工作，在社会上能得到别人的尊重，而不是只为赚钱什么都做，甚至违法害人；2、也能让自己和家人因此生活的好，经济上能比一般人富裕，大小能算个富人。社会价值和经济价值都过得去，这辈子也就交待的过去了。 23、什么是管理？1、管理就是计划、组织、执行、控制；2、管理就是通过他人达成目标；3、管理就是有效调配组织内各项资源，以达成目标；4、管理就是在不停的选择和妥协中作出最有利的决策。 24、看新闻发现金正恩无所不能什么都能指导，很可能还会去医院指导女人如何生产。企业里也有这样的领导，什么都想都要指导，如果只是过过瘾也就罢了，下属不按他说的做还不行，结果可想而知。领导们得明白两点：一是你的角色是什么，高中低不要越界；二专业的事情交给专业的人去做，你去评判做的结果。 25、企业的空降兵就像足球比赛中途被换上去的替补，本意是换下踢得不好的，上去改善，最好情况是踢出预想，甚至还超出主教练预期，就怕一上去过于生龙活虎，和其他队员节奏不一样，要么把全队的节奏打乱，要么游离于全队节奏之外，只能单打独斗，搅和点东西出来还就罢了，不然都会说，还不如之前的那个呢。而主教练，则需要思考，换上替补需要他做什么，是补缺？是加强？还是就是要改变全队的节奏和打法？队伍到底是哪里出了问题？ 26、领导的作用是什么，我想可有4点：1.引领，引领工作方向和思路，让你做对的事；2.指导，指导工作方法，帮助你提升工作能力，高效工作；3.协调，不做你的的活，但可帮你协调资源，尤其是在你权限能力之外的资源；4.决策，你提方案，领导要决策拍板，不然就只是传话筒，我个人尤其不喜欢没有决策力的领导。 27、企业90%以上问题根源在于老板和高层，战略问题不说，就日常运营而言，最容易出现问题的是中枢系统，即公司的治理系统运行机制，老板怎么管高层，高层怎么管中层，中层怎么管基层，各自的权责利是什么，往往设计的不完整不清晰，或说起来清晰但实际不是。领头羊带领羊群跳悬崖，羊群是傻也挺委屈。 28、企业的绩效管理和考核，实际上就是企业整体战略和经营计划自上而下、自整体到各职能，分解和落地的一个工具一种手段，因此一定是先有上才有下，先有总才有分，过程可以几上几下愈发明确。企业绩效考核体系常常由经营层考核+项目考核+日常（月度/季度）考核三块构成。 29、企业经营首先要稳，然后才是要活，稳即工作有规范做事有标准，通过系统的制度流程来体现。有些老板对制度不感冒，认为没用，其实不是说制度本身没用，而是制度可能离业务比较远，只是职能部门的制度，而非业务需要的制度。那么，就是要求我们紧紧基于业务去制定规范的制度，从而让企业运行有效的稳定。 30、临近年底是企业人员暗潮涌动的时候，暗潮涌动的原因是员工对现状期待变化和对来年不确定性的不安全感，因此企业管理者需要坐下来和员工坦诚交流：1、告诉他来年公司和团队工作的规划，团队成员将面对的新的机会和挑战；2、肯定员工这一年做的好的，并帮他规划来年可以改善的和提供新的工作发展机会。很多时候，管理者出于种种考虑，搞的不透明不公开不坦诚，实际上反而起反作用，还不如将情况开诚布公的告诉员工，告诉员工，现在的问题是什么，未来的机会在哪里，并正向的鼓励员工继续共同努力，员工需要了解情况，也需要参与感，更需要被认可。 31、陈春花说，企业里高中基层职责差别在于高层要关注的是企业长期发展、投资回报及市场占有率的增长，对长期和变化负责；中层关注企业中期发展、生产力水平和人力资源发展，对企业的稳定和效率负责，人才队伍的建设取决于中层；基层对日常性目标、对短期和效益负责，关注如何降低成本保证质量。