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销售人员的晋升体系设计有哪些要素？

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发表于 2016-8-31 13:12:11 |只看该作者 |倒序浏览

销售人员直接接触客户，是为企业最终实现价值的排头兵。对销售人员的选拔与激励因此也成为困扰人力资源经理、企业老总的一大问题。销售人员按级别高低分销售业务人员和销售管理人员，按组织形式也分单兵作战的销售个人和团队作战的销售团队。选拔与激励销售人员要在分类对待销售人员和销售人员组织形式的基础上进行。在销售人员的选拔上，科学方法和实践经验都不可或缺。

针对销售人员的选拔问题，我们提出以 “明确胜任力素质，营造人才蓄水池，科学甄选培训”的三步走方法，为企业选拔最适宜的销售人员。

一、明确胜任力素质

对销售人员科学的选拔首先要结合企业实际情况和销售岗位的一般特点，确定本企业销售人员的胜任力素质，编写岗位任职资格，明确对销售人员的素质要求。一般而言，销售人员的通用胜任素质有影响力，成就欲，主动性，人际洞察力和客户服务意识等。对销售管理人员而言，则还要强调其计划组织领导控制等管理能力。对需要组成团队工作的，要注重其人际交往能力，团队意识等。

胜任力模型不但可以在招聘人才时使用，在绩效管理，薪酬管理，提拔销售管理人才时都能发挥作用。但是，不科学的胜任力模型也会因为造成绩效不公平，员工某些优秀特质得不到承认等问题而损害组织发展。选择专业的咨询公司构建科学的销售人员胜任力素质模型是不错的选择。

中小企业往往没有那么多资源引进成本较高的科学的胜任力素质模型，但对基本销售人员需要的素质也最好有所认识，并在对销售人员的面试、培训环节中加以运用。面试和培训环节需要的技巧在第三点会更详细的介绍，这样的技巧无论中小企业还是大公司都可以借鉴使用。

二、营造人才蓄水池

企业的人才蓄水池是指企业可以利用的人才资源。这一蓄水池既在于企业外部，也需要在企业内部构建。

外部来源的蓄水池可以通过企业雇主品牌建设，以优良的企业文化和品牌形象、符合公司市场战略的，有吸引力的薪酬和福利，清晰的销售人员职业生涯发展渠道，通过社会关系网络、互联网等多种渠道，吸引更多人加入公司从事销售业务，尽可能从深度和广度上拓宽、加深公司的“销售人才池”。

外部人才引进虽然要耗费一定的培训成本，但却给组织带来新鲜血液、先进的工作方法，甚至新的客户关系，值得企业重视。尤其是在人员流动性高的情况下，外部蓄水池能给企业发展提供充足动力。

内部蓄水池则主要通过在胜任力体系基础上，通过企业的绩效考核和培训体系，发现和培养值得提拔的人才。内部提拔的人才往往更熟悉企业运作模式，能快速投入工作，同时他们也因经由企业的培养考察，更受企业的信任。

销售管理人员往往可能从一线业务人员中产生。在这一过程中要重视考察提拔对象的领导才能，能干好销售业务的人未必能担当好管理销售人员的任务。
建立稳定的内部蓄水池，需要绩效管理能真实反映员工贡献，营造公平的组织，需要在晋升机制上要做好继任计划，同时要善用长期激励留住销售人才。一个落实了的重视人、关怀人的企业文化，也能起到留人的作用。

三、科学甄选培训

对从外部新招聘来的销售人员，通过科学的心理测试、情境面试、行为面试等方法，可有效地甄选出具备相应胜任力素质的销售人员，再辅之以高效地培训，使选拔出来的人才能高效快速地位企业创造价值。

情境面试要求候选人回答在某一情境下将要做出的反应。比如要求行为当场向面试官描述或推销一款产品等。行为面试则要求候选人回答在以往他怎么处理相应情形。比如问候选人他之前一次说服他人的经历。负责销售人员面试的人员本身就应该是富有销售经验的销售人员，同时要加强面试技巧的学习。企业可以考虑设计包含固定次序的问题的结构化的面试题保证面试的完整性。

但甄选不是万能的，一两次测试、面试可能也会犯错误。解决这个问题，首先是甄选方法、甄选所使用的工具的科学性需要加以注意，最好选择经过实践检验的，信度效度高的甄选工具。同时，在实践中发现销售人员的真实能力更为重要。

销售行业是需要积累特定人脉的行业，缺乏经验、在行业内缺乏积累的销售人员短期内可能难以拿出业绩。这一是需要科学的胜任力模型提供甄选依据，二是需要企业有足够的耐心对销售人员进行合适培训。

选拔仅仅是优秀销售人员培养的第一步，完成对销售人员的选拔之后，公司的培训、绩效、薪酬等各个人力资源模块的有效配合才能全面激励员工。否则即使能选上最优秀的员工，公司最后也留不住这样的优秀人才。希望HR们能建立系统全局的思维，选好销售人员，留住销售人员。