查看: 5617|回复: 8

[原创] 我做绩效管理的那些日子（二）

71 主题	20 听众	3354 积分

解元

Rank: 12

签到天数: 3 天

[LV.2]偶尔看看I

注册时间: 2010-2-1
最后登录: 2016-7-6
积分: 3354
精华: 0
主题: 71
帖子: 753

电梯直达

楼主

发表于 2015-11-4 13:23:06 |只看该作者 |倒序浏览

本文版权属gelingqing所有
转载请注明:
中人网论坛-gelingqing-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=839802)

二、原来大企业的人力资源部角色是咨询专家

我来的日子刚好是10月份，忙忙碌碌两个月之后就到了年底评估的时候。所有的操作工、管理层和职能员工无一例外的要做绩效评估，评估完之后就开始做绩效面谈，并且需要员工签字确认。很多公司的绩效评估都是放在绩效周期快要到的时候凭着晕轮效应与员工聊聊，告诉员工本年度的评估应该是A还是B或者C。我所在的这家公司评估流程是这样的：评估方法是强制分布法，首先人力资源部事先规划好每个部门的优秀、中等、差等比例；然后部门考核者开始对被考核者评估绩效等级；分数出来后，需要跟员工做绩效面谈，告知分数。

期间发生了一件让我们措手不及的事情。有一个票据部新来了一个领导，他手下有四位员工，其中一位业绩出色，为公司带来了不少的价值，我们评价的标准是这位员工获得数量不晒的Great Job卡（所谓Great Job就是出色工作，当员工在某件事情上给公司带来了价值，员工的直接上级、隔级、总经理、或者其他部门等都可以跟总经理申请奖励该员工，我们同样会以卡的数量多少来评价这位员工的工作是否优秀）。年底评估的时候，部门领导给她评了B。这位员工感觉非常沮丧和不满意，她不接受这样的结果，于是通过沟通反馈机制反馈到人力资源来。

按照以前我所在公司的做法，基本没有设有绩效沟通机制，人力资源部只管记录数据，然后统计奖金，一切问题到由部门经理解决和承担，包括绩效打分。可这次，让我真真切切感受到了原来绩效评估还可以这么做。

我先暂且不说当时的解决方式，我想就这个事件说说我对整个绩效评估的看法。

1、绝大部分的绩效评估流程在某种程度上都依赖主管对员工行为的判断。这些判断通常通过使用几种书面形式中的一种来总结。因为在评估过程中利用了主观的判断，所以这些决策中就会存在有意或无意的偏见。考核者在评估过程中经常会出现评估标准不一问题、晕轮效应、宽容或苛刻误差居中倾向误差、近因误差对比效应、个人偏见（刻板印象、与我相似等）。此案例中，这位员工很明显遭受了所谓的晕轮效应。

解释一下这些效应的表现形式：

评估标准问题	由于对用来评估员工的词汇含义的理解歧义而产生了评估标准问题
晕轮效应	当考核者基于对被考核者笼统印象之上来划分绩效等级时就会出现晕轮效应
宽容或苛刻误差	绩效评估要求考核者客观地对绩效进行总结。保持客观对每个人来说都讲都是困难的。
居中倾向误差	产生于当考核者避免使用高分或低分和给与相似评分时。考核者相信这样一种哲学：每个人都是大致平均的。
近因误差	许多评估体系的困难就在于被评估行为的时间框架，相对于最近发生的事情近因，考核者会不记得更多的过去事件。这样，许多人更多的基于过去几周的结果而不是6个月的平均行为而被评估。
对比效应	如果主管受另一位员工的绩效影响给予其他人评分时，对比效应就出现了。
个人偏见误差	是和主管个人偏见相关的一种误差

2、为了有效地避免所谓的评估误差，我们选择了绩效评估方法的其中一种：强制分布法。

绩效评估方法有：个体评估方法（图尺度评价法、强制选择法、评述评估法、关键事件法、考核列表和权重考核列表法、行为观察评价法）、多人评估法（排序法、配对比较法、强制分步法）、目标管理法。举个例子：《联想集团员工绩效管理工作规范》中在流程的各个环节，联想综合运用了多种绩效评价方法，比如为了保证达成目标，目标管理的方法必不可少；为了区分优秀、一般或尚待改进的员工，联想应用了基于强制比例分布的“员工比较系统”；在对行为进行量化评价方面，行为等级评价法起了很好的作用；关键事件法帮助经理评价员工时能做到有理有据有例子并且及时有效，较好的避免“近因效应”。

本案例中，我们这么来处理：

1、还原整个事件。首先让该员工把自己认为应该是A的理由，比如说是业绩、获得的荣誉表扬、给公司带来的价值等写成书面报告提交给人力资源部；然后询问部门经理是如何给员工评估的。

2、考虑这样做的后果。如果这次部门经理评估用了“近因效应”或者“晕轮效应”要修改评估结果，会不会很多B职等以下的员工都要求修改评分结果？但是，绩效评估的目的本来应该确保公平、公正评价每一年员工做出的价值，这不能凭借主观印象。这一沟通机制的建立，从一定层面上避免部门主管评估的片面性，一定程度上约束评估人，这也是一件好事。

3、后续如何避免？其实就是评估方式的公平公正性。有效的绩效评估体系应该涉及双向的沟通，也就是在主管和下属之间必须要有关于绩效的积极沟通，评估不应该被简单看做每年一度的考核表的填写，相反地，它是一种持续的进程。

4、为了有效避免后续评估的偏差，我们设计了有效评估面谈的步骤和技巧：

（1）、对考核结果达成共识

（2）指出员工的优点及成就

（3）指出运功待改进的地方

（4）制定绩效改进计划

（5）协商下一个绩效计划及指标

往期绩效管理原创：

1、我做绩效管理的那些日子（一）http://www.chinahrd.net/blog/349/763675/348896.html