[原创] 背景调查，拒绝不合适的人上车

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      招聘工作好坏关乎一个单位的生死存亡，而招聘过程中对求职者背景调查很大程度上决定招聘工作的成败。招聘是几乎是每家企业日复一日，年复一年要不断要开展的工作。招聘一个人的成本，除了招聘广告发布的费用、面试官的时间成本、培训上岗的成本等能够计算出的成本外。因为招聘失败导致的企业核心信息的流失、解雇员工产生的劳动仲裁纠纷、能力不适岗导致的失败招聘，这些成本和损失都是无法用金钱衡量的。0 d* P3 \' l6 G

  X& @* U, r2 I# i6 W* `! |7 z: D      目前的求职状态，往往企业在明处，求职者在暗处。求职者可以通过浏览企业网站、经营年报等途径了解企业的资质、经营状况，进行有针对性的择业。而求职者那些唬人的学历、曾经诱人的头衔、出色业绩充斥在招聘经理所收到的简历中，招聘企业却难以核实。根据我国人口普查资料，全国持假文凭者已达60万人以上，相当于20世纪90年代一年的普通高校毕业生总数，同时有三分之一的求职者的简历有不同程度的虚假！为了防假于未然，背景调查是拒假于门外的有力武器。
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      底哪些人才的引进需要进行背景调查？众所周知，做背景调查是需要投入的，这意味着我们在引进人才的时候不是所有的“引进者”都需要进行背景调查，我们应该界定哪些引进对象是需要进行背景调查。一般而言，是关键人才，但对于关键人才的界定不同的公司可能是不同的。笔者认为，对关键的管理人才更需要进行背景调查（关键的技术人才未必需要做调查，因为他的知识和技能更易于通过其他方式进行考察），比如总监级以上的人员，或者说重要的部门经理级人才，而不是任何一个岗位都是需要进行背景调查的。
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8 \. V' L$ d1 p* z/ @      谁去进行背景调查？在确定了一个公司哪些关键人才需要进行背景调查后，接下来要考虑的是谁去进行调查的问题，这个问题将决定调查的质量。很多公司都是派招聘专员在做背景调查的工作，而且认为这是天经地义的事。其实这是一种错误性的责任安排，其效果也比较差。首先，我们调查有一种潜在的对等性规则，试想如果我们去对方公司调查一位高管人员，一般也会选择调查高管人员，这时派一位招聘专员去做这项工作显然是不合适的，一方面让对方感受不尊重，另一方面由于职业阅历的原因也难以把握这个职位丰富的职位内涵。再次，调查者的经验、阅历、专业等因素也十分重要。因此，我建议，这项工作最好是由招聘经理或者HR副总去做，或者委托信得过的人（下属或者咨询公司）去做背景调查。企业既然把关键人才的引进看得很重要，却又不愿在行动上真正去重视它，其最终的效果肯定是不尽人意的。
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; Q5 w$ I; d. o; O& Q      在一个人的职业生涯中，他/她曾经一定干过多个公司，是不是需要对他干过多个公司进行背景调查呢？回答肯定是否定的。通常有几个原则可以帮助我们去做选择。第一个原则，临近性原则，即我们要去选择他/她最近工作过的2-3家公司进行调查，但对刚刚离开的那家公司要谨慎考虑，有些外资公司甚至不做刚刚离开那家公司的调查，而选择第二家最近的公司进行调查，主要是考虑竞争对手的一些可能的利他性动机。第二原则是相关性原则，即选择那些行业性质、公司背景、职位特质和自己公司有关联和相似的公司进行调查，这样效度会更高一些。" }" J. V. @& p6 e7 z
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      一个完善、有效的员工背景调查应包含以下步骤： 签署背景调查授权书→背景调查信息收集→背景调查报告提交。 员工背景调查会涉及个人隐私，因此务必事先征得被调查者的同意，并获得被调查者的支持，由被调查者提供相关的联系人信息，会使调查事半功倍。事先和被调查者事先签订一份“背景调查授权书”，这个证明文件是非常重要的。第一点，它做倒了对被调查的人的尊重。第二点，在进行背景调查的时候，也可以作为说服被咨询对象接受询问的有力的授权证明，尤其是在一些港资和外资公司的时候，如果没有被调查人的背景调查授权书。对方公司根本就不会搭理你的。如果公司做不到这些，请事先与被调查者电话明确沟通，且发给邮件拟定“背景调查授权书”，让被调查者回复同意邮件。% ]/ X! T$ |2 ~# ?, @! e5 q4 B* g0 ^

/ g+ U- k/ s, g, f      背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙，此时大部分不合格人选已经被淘汰，对淘汰人员自然没有实行调查的意义。同时，限定要调查问题的范围，主要对于求职者工作情况有关的方面进行调查，而无关的特别是涉及到个人隐私的问题，要坚决避免。背景调查的内容：一般为：①候选人学历、证书的调查；②工作经历的核查（任职时间，任职职位、主要职责、工作表现、人际关系、离职原因）；③个性及诚信等。
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! I& s) W: k& U9 s/ F      兼听则明，偏信则暗。相信如果10个人里面有7个人以上说好，那可以基本下结论，这个候选人是值得推荐的。所以，对于背景调查也要采用360度调查的方法，有点类同于人力资源绩效管理中的360度考评的办法。对于接受调查的证明人的划定范围，一般涉及候选人的“上级、下级、平级、原单位其他相关部门以及候选人以往的部分客户等”，这样全方位的360度调查，更有利于得到准确的信息，从而对候选人得出公正的评价。
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      员工频繁的流失所带来的后果，各位众所皆知，尤其是新员工的频繁离职、频繁招聘同一岗位，将会留给外界人们一个“怪异”的猜测 ，猜测公司人才流动太频繁，猜测公司业务不明确，猜测公司的面试流程有问题，也猜测公司招聘部门的“实力”有问题。如何避免这些，这就需要启动“背景调查”程序。