[分享] 职场规划--确定目标在找工作

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1. 根据科学的方法结合自身期望、工作感受描绘出理想的工作图景。

2. 寻找现实中最接近理想工作图景的公司。

理想的工作图景

优秀的管理水平。

项目设计、计划，表现为：不会加班加点赶工，不会给员工一张毫无希望、不可能完成的进度表。因为这样会使人感到挫败；不压榨员工

不在产品质量上妥协，表现为：程序员为自己的代码感到骄傲，而不是看一眼都觉得烦；客户，市场的需求不是产品质量的终点，还要令团队感到优秀；因为我们会将我们的自尊与我们生产的产品联系在一起1。

防范性管理1.4低，明确权责范围。

没有时间分割1.5。一人负责很多项目。

上述的特点拥有者可以是：所在团队，公司或者行业

足够好的办公环境

很明显的事实是，许多公司提供给开发人员的是一个拥挤不堪、嘈杂和工作经常被中断的工作场所，使他们工作时充满挫折感。1

下面几条说明你对当前的办公环境不满意：

• 觉得在其他地方比在办公室工作效率会高很多，不想再在办公室办公，比如在家里，下班后无人的办公室、安静的会议室等不受打扰的环境
• 专用工作空间太小。我想用双屏办公，但显示器会占用过道或者别人的空间；IBM 研究得出的工作空间大小1.1
• 经常被人打扰，导致思绪中断。比如其他小组讨论问题，经常有电话。因为编程是创作工作，需要上下文，需要心流，不断尝试想要进入心流状态，却常常被打断的人是不快乐的人1' u' N" s2 \/ B. F9 P
  

归属感与团队

员工对公司的归属感强，所以人员流动率会低。1.2

团结一致的团队。团队效率大于团员效率之和。

精英团队，精英意识。1.3 看了确实令人心动，难道不想自己成为精英吗？有士气、斗志加成。

找工作

寻找理想工作图景在现实中的图景。上面写的很好，很多人觉得现实中可能没有那么好的工作。这点我也不确定，我们寻找最接近的。就我个人而言，我希望存在这样的公司以及团队。

很多东西都需要内部人员才能了解到，所以内推是很有效的办法。TODO 如何接识内部人员并让别人内推

然后就是电话、邮件、面试时询问hr。通过各种数据能了解到公司的一个概况。

打铁还需自身硬，提高自身的水平很关键。但是不同工作需要的知识还是会有些出入，所以先确定目标公司能够增加把握。

管理水平问的问题：

近几年应聘部门、以及公司整体的离职率

有没有内部调查员工的满意程度

平均工作时间。真实的上下班打卡时间

工作环境、培训以及团队

工位多大，每个人是否独立？各个小组、部门如何安排空间的？是混杂还是各个小组独立。

设备：大家的办公设备是什么？标准办公设备是什么？具体的如：双屏显示器

应聘部门最近的培训是什么，培训的花费是多少

参考：

1. 《人件》

1.1

这项研究是由建筑学家吉拉德?麦克丘在IBM公司的地区经理的协助下设计的。研究员观察了在当前的工作场所和推荐的工作场所实物模型中进行的工作过程。他们观察程序员、工程师、质量控制人员和经理们从事他们的日常活动。通过研究，他们得出的结论是，为使用新的工作场所的一群（工种）混合型员工提供的最小活动空间应符合下列要求：
! d# j& @# M. D; b2 Y4 }5 H

• 每个人100平方英尺(9.290304 m2
• 每个人30平方英尺(2.7870912 m2
• 以封闭式的办公室或者6英尺高的隔间的形式免受噪声的干扰（他们最终选择了让大约一半专业人员使用一人一间和两人一间的封闭式办公室）% o, O+ W: G& Y% R9 z$ r) |
  

为了遵循这些最低要求而建立那个新实验室的原理很简单：充当研究角色的人需要空间和安静以便最佳地执行工作。为了减少成本提供低于最低要求的工作空间会导致效率的损失，而效率的损失会远远大于所节省的成本。其它研究也观察了类似的问题并或多或少地得出了相似的答案。而麦克丘的研究只在一个方面与众不同：实际上IBM公司听从了那些建议，并且构建了一个让人能够工作的场所1 H: E6 e6 P; O* B+ B8 U
(专用空间与工作面积不知道有什么区别)
( n0 i4 W/ z  B% j  w

1.2

但是在最好的公司，短期不是唯一重要的事情，最重要的事情是成为最好的公司，这是个长期观念8 I- j. H, M& z* u3 a2 s4 e! V
人们喜欢呆在最好的公司，因为有一个你希望呆在那里的普遍意识。公司在你个人的成长上投入了大量资金。对于新来的雇员而言，可能有一个硕士培训计划或一个深造培训时期，在一些地方甚至长达一年。在公司已经投入大量资金到你的培训上时，不难意识到这是公司希望你留下来
0 B) y% T5 K. B有最低人才流动率的公司的一个共同特点是广泛地进行再培训。你经常遇到的经理和官员以前是秘书、收费员或邮递员出身。他们常常刚从学校进入有活力的公司，当他们需要一些技巧做一些改变时，公司提供了那些技巧。没有一个岗位会到此为止，你还可以进行很多别的尝试。" D7 s9 J9 N' L% U. l7 j
再者，我们可以证明再培训不是补充一个新岗位最便宜的方式。在短期时间内解雇需要再培训的人而雇用已经有经验的人总是更便宜。大多数公司这样做，但最好的公司不这样做。他们意识到再培训有助于建立在低人才流动率产生的绩效和强有力的社区意识。他们意识到所花费的成本9 g) N* t% d% y; r

1.3

早在20世纪70年代，一个客户公司的副总裁将旅行费用的备忘录发给了部门的每一个人。你可能收到过类似关于你自己的备忘录，但是这份备忘录有所不同。它大概是这样说的：“关于旅行费用，一些人引起了我的注意，你们一直坐经济舱旅行。这不是经济等级公司。这是一流的公司。从现在起，如果你们坐飞机出差，就坐头等舱。”当然那份备忘录将花费很多的钱。这笔开销是实实在在的，而且你唯一能够得到的是精英意识的提高。至少有一个公司认为那是划算的。你说说看，在现实的公司中不会发生这种事情吗？这种事情在施乐公司发生了。. s& P7 |; n* w  S

1.4

老板不相信他自己的人，他担心他们可能向客户展示不对的事情，他担心他们的错误可能会很大程度上影响他自己。只有他的判断是可行的，其他任何人的判断都是可疑的。
2 a+ P8 D7 u! s

1.5

我的一个客户是澳大利亚政府的一个代理机构。在一次咨询集会期间，我收集的数据表明，平均每个员工与四个或四个以上不同的项目有关。我向那个专员发了牢骚，他说很遗憾，但是，那种事司空见贯。人的职责被分割，因为人的技能和知识需要他们参与其他的工作，除了分配给他们的主要职责之外。他说这是不可避免的，我说这很荒诞。我建议他制定一项同一时间一人只做一个项目的特别政策，并将政策书面写出来并广泛分发下去。他乐意地照做了。一年以后，当我回到这里时，发现分给员工的项目平均数低于两个项目。
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