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[系统转发] KSF挑战KPI，谁更强大（附案例）今年｜工资应该这样发？

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楼主

发表于 2017-7-21 10:01:07 |只看该作者 |倒序浏览

导读在企业辅导过程中，之前有一个老板跟我说：做企业真的好难，人工成本越来越高，还招不到人，也留不住人，企业赚的钱越来越少了。老板们都有一愁，就是“薪愁”，如何发工资员工满意，老板也愿意？这就需要很高的技术含量，建议企业在定薪酬的时候，遵循以下原则： 1、固定工资不能太高固定工资太高，员工就会安逸；员工安逸，企业绩效就会低下。人性是懒惰的：固定工资就会让懒惰的人性充分的展示出来。人性是逐利的：宽带薪酬、量化薪酬都是通过利益驱动来激发员工的潜能，让员工多劳多得，让员工为自己而做，很多企业的业务部门就明显比后勤部门更有激情和创造力，很大的一个原因就是业务部门有业绩提成，而后勤部门大部分都是相对固定的薪酬。 2、固定福利不能太多很多企业招不到人，就采用高福利的方式，如豪华型包吃包住、专车接送、全员旅游……等等，福利是属于保健因子。福利是做不做，做得好不好，都有的，激励性很弱，虽然增加福利可以更容易吸引人才，但是高福利的付出和回报未必成正比。曾经的惠普午饭后有水果，还是进口的，吃不完还可以打包带着；一天工作五六个小时，每年带薪休假，每年两次体检；还有公司提倡的“工作与生活两不误”的理念，不给员工施加太大压力的理念；以及让高管花80% 时间用在帮助员工解决问题之上等等，都使得曾经的惠普员工无比骄傲。但是，最终那些歌颂惠普文化的人，基本上都走了，而且是当初福利给的越好，走的人越快。高福利的惠普为什么留不住人才？因为惠普把钱都做成了福利，自然没有更多的钱来做奖励，优秀的人才觉得自己做更好做得多，就应该比做得差做得少的人收获更多，但是惠普没有钱奖励给优秀人才，人才自然就选择可以给他更高奖励的企业。 3、不能只有单一销售提成很多企业对营销、业务部门都会采用提成制，提成本身是没有错，错在是只有销售提成。如果企业只采用单一的销售额提成，员工就会想办法让企业增加投入、增加员工、增加设备来实现自己的销售额提成。有一家做影楼的企业，组建团队做网络营销，结果一年下来网络营销的团队达到上100人，每天在百度、微博、微信等随便投入就好几十万，销售额确实翻了一倍。但是，这一年却严重亏损，就是因为企业老板不懂互联网，全权交给营销经理负责，因为整个网络营销部都采用销售额提成，网络部平均工资就达到1.5万元，所以最后就是老板给网络部打工。企业应该采用多维度的提成方式或KSF薪酬全绩效方式，要让管理者和业务员知道卖什么和考虑投入产出比，而不是采用单干的销售额提成。 4、不要采用固定年终奖很多企业都会在年终发固定的年终奖或者双薪模式，固定就是福利，固定就缺少激励，没有激励就没有动力，没有动力就没有创造力。建议企业取消固定年终奖，采用合伙人模式《一张图让你明白，什么叫合伙人！》，让员工创造更高产值和价值来获取更多的年终奖励。什么叫绩效？当下为什么KSF比KPI更适合当下企业发展！下面为大家详细解剖分析这两个模式 ! 有关将工作绩效与财务回报直接挂钩，即以绩效定薪酬这一点，可以从期望理论中获得解释。当员工认为努力工作能获得好的绩效评价结果，而好的绩效评价结果又能带来满足需要的回报时，他就会倾向于多付出努力。于是，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其评价绩效的内容指标与薪酬点累积要素高度一致，即以绩效定薪酬。在设计绩效薪酬时要做到：员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。为什么小微企业做KPI不如做KSF？KPI存在以下四大天然硬伤，影响其更多功能的发挥，同时也应看清KPI的运用是有很大局限性的： 1、关注结果远多于过程。但是，没有好的过程如何发生好的结果。 2、其本质为目标管控，缺乏系统性激励性的绩效改进。 3、采用权重模式，表明其更适合作为评价方式，很难运用于利益分配。 4、对数据完整真实性、流程系统性有高要求，否则无法发挥正常价值。点评：当下盛行的KPI绩效考核模式，其实更适合作为评价性工具，因此，将KPI与局部薪酬挂钩的传统作法，通过一些浮动、激励，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或半途而废。我们虽然长期研究运用KPI模式，但真正对中小企业有价值的，我认为还是KSF模式。为什么？从动力系统来看，KSF比KPI更有价值： KPI强调公司需要，KSF强调员工的需求。 KPI是要求员工为公司而做，KSF是启发与调动员工为自己而做。 KPI没有直接给员工足够动力，KSF强调的就是必须强化源动力。员工肯定不喜欢KPI，但员工对KSF抱有神秘的好感。 KSF是企业与员工共赢的桥梁，容易获得劳资利益的平衡与共识。 KSF也是企业力量的爆发点，直指企业成长管控与利润增长。【 KSF与传统薪酬模式的区分？】薪酬的核心价值是什么？薪酬有很多特性，其实整合起来就是四大特性-规范性、公平性、激励性、增长性。如何将这四大特性排序，你会将哪个排在前面呢？如果你将规范性和公平性放在最重要位置的时候，意味着你的薪酬设计时相对固定的。例如：很多企业是先把员工分相应的等级，比如：A1：10000元，A2:11000元，A3:12000元。类似这样的做法，然后写出很多薪酬的制度，但是，大部分薪酬设计都是强调约束，强调标准。所以你在讲究规范性和公平性的时候，是低价值的设计。薪酬的核心价值在于“驱动力”，怎样才能驱动员工，一是高薪酬高绩效，这就是激励性，二是不断增长，让员工看到未来，对员工来说，最好的愿景是什么？就算是收入不断增加，达到自己理想的标准。 KSF着眼于如何强化薪酬的激励性与增长性，实现在经营成果、价值贡献的基础上，如何公平、共赢地分钱。案例对比：传统KPI考核（关键业绩指标）1、定出每个指标的目标； 2、拿出相应的绩效工资； 3、做不到目标就扣分，最后根据分数来扣罚员工的绩效工资。 KPI案例 KPI绩效考核：点评： 1、KPI是以企业要求为导向，目标没有达成，员工觉得是目标定高了，而不是自己努力不够； 2、KPI是以扣为主，几乎没有奖励，员工普遍抵触只扣不奖的考核制度； 3、KPI引导员工做到目标即止，很多员工做到了目标就不想再奋斗，今年做好了，就怕明年同期目标更高，自己害了自己； 4、KPI每年要求目标不断增长，员工为了达成目标，经常不择手段去完成，会因为短期利益而牺牲了长期利益。 KPI总结： KPI适合500强企业，KPI适合90年代员工找不到工作的时代，现在中小企业做KPI力度过小如同鸡肋，力度过大员工普遍反对，导致无法实施或反弹作假。创新KSF激励（关键成功因子）1、定出绩效指标； 2、匹配绩效指标的工资； 3、匹配绩效指标的平衡点； 4、制定超越平衡点的奖励规则； 5、制定低于平衡点的少发规则。案例： KSF绩效激励：点评： 1、KSF是以员工需求为导向，以激励员工为导向，以平衡点分钱为导向； 2、KSF平衡点是平衡企业和员工利益的支点，超出平衡点即分钱，员工从此为自己做； 3、KSF不是目标激励，KSF是让员工自己把目标定高，因为目标越高，奖励就越大，员工也希望自己能做到更高的目标。 4、KSF让企业老板和员工的利益趋同，员工工资高代表企业绩效高，打破传统员工工资是成本的负担，最终实现人力资本。 KSF总结： KSF更符合人性，站在共赢的角度来分钱，让员工自己为自己加薪，特别适合中小企业，找对人才分好钱，一起分享企业成果。总结：工资高，不是问题；问题是，不出绩效；记住：工资，要让员工自己挣！文/编辑：：曾老师（150-9985-7474）（V信互动：xcjx5200）