[讨论] 人力资源新常态下的20个关键词

人力资源管理将进入人力资本价值管理时代这一判断，我在前两年出版的《战略人力资源管理》一书中就提出来了，书中将人力资源管理的演进分为四个阶段：人事行政管理阶段、人力资源专业职能管理阶段、战略人力资源管理阶段和人力资本价值管理阶段。今天重提这一判断，是因为这一概念已具备了最优实践的基础，这的确是一个人力资源管理新时代，是人力资本价值管理的时代。

首先，创新与人力资本已经成为中国经济持续繁荣和企业转型升级的内在驱动力。随着人口红利消失，中国企业要从过去追求低廉劳动力的成本优势转变为到现在追求高素质人才的人力资本的优势，以寻求企业的成长和发展，企业的竞争力最终取决于人力资本的竞争力，这是一个人力资本致胜的时代。

其次，人力资本真正成为企业价值创造主导要素，尤其是知识创新者和企业家成为企业价值创造的主导要素。这就改变了资本与劳动的博弈关系，人力资本从被动依附于货币资本，转变为主动与货币资本共创、共享、共治的企业价值创造，不仅资本可以雇佣劳动，某种意义上劳动可以雇佣或驾驭资本。最具革命性变化的是人力资本合伙人及美国资本市场的规则创新：同股不同权。人力资本在和货币资本博弈的过程中，不仅获得剩余价值的分享权，更重要的是拥有企业的经营决策权，甚至具有超过比货币资本更大话语权的投票权。最典型的是华为的虚拟有限持股计划、万科的事业合伙人制。阿里巴巴的大股东是日本人孙正义，拥有超过36％以上的货币资本股权，马云高管团队虽然只拥有10％左右的股权，但却拥有超过百分之五十以上的经营决策和投票权。再如最近在美国上市的陌陌创始人唐岩股权结构在IPO后股权只有26.3%，但拥有78%的投票权，这就是人力资本的价值和力量。此外，人力资本的话语权不仅体现在高端人才，也体现在低层劳动者，如在我国广大农村正兴起的劳动合作社，也是体现了劳动与资本共创、共享、共治机制。

再次，人力资源管理的核心目标是关注人的价值创造，使每个员工成为价值创造者，使每个员工有价值地工作，实现人力资本价值的增值。从机制体制上讲，要建立共创、共享、共治机制，使得人力资本和货币资本共同创造价值、共享剩余价值、共同治理企业。从管理技术方法上看，信息的对称与互联互通，使人力资本的价值衡量与人力资本计量管理成为可能。一是将会计核算引入到人力资本的价值计量。像海尔的人单酬计量体系，能够计量到几万员工，每个人都有一张人力资源财务报表，收入基于价值创造，能够让员工了解人力资源的价值创造表是盈还是亏。第二个就是用业务结果衡量HR的价值。计量人力资本如何推动业务量的增长，需要建立人力资本的效能指标，通过建立人力资源的效率指标来进行核算。人力资本对企业业务成长，尤其从规模成长转向有效成长时期，需要科学地衡量人力资本和价值。

因此，人力资本价值管理时代企业必须增强组织对于人的价值的关注与尊重，致力于激活人的价值创造活力，提升人的价值创造能力与人力资源效能，最终实现人力资本价值增值。

操作实践：人力资本合伙人制（高端人才）与劳动合作社（低端人才）。

与人力资本价值管理相适应的是，人力资源效能管理成为人力资源管理的核心任务。随着劳动力成本越来越高，企业要从低劳动力成本优势转向人力资本优势，企业就必须关注人力资源效能的提升。没有人力资源效能的提升就难以化解劳动力成本持续上升的压力，就难以从低劳动力优势转化为人力资本优势。

人力资本效能包含效率、效益和价值增值等方面内容，在操作层面上“两条路径”、“十条举措”。

两条路径：一是提高人力资源效率，提高人均劳动生产率，提高人力资本单位产出；二是提升人力资源价值创造能力，提升人力资源价值创造能量与人力资本增加值。

十条举措：1、基于客户价值量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与管理；2、回归科学管理与职业化，剔除人力资源浪费，让员工有价值的工作；3、优化人力资源配置、建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态优化配置和有效监测管理；4、对员工碎片时间有效集成管理，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，激励员工利用碎片时间参与企业微创新与持续改善；5、建立全面认可激励体系，激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造能量；6、构建基于信息化的知识共享与协同体系，放大人力资源效能；7、构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升；8、建立人力资源共享服务平台与人力资源外包服务体系，不求人才所有，但求人才所用；9、构建全面人才发展系统，打造人才供应链，为组织提供源源不断的价值创造资源；10、建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。

最优实践：中粮的人力资源效能评价体系，神华的人力资源效能全面监督罗盘。

互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话的决策方式成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理真正可以基于数据并用数据说话。

一是大数据为人力资源管理提供前瞻性分析与洞察，对人力资源动态的变化、未来的趋势进行预测；

二是大数据为人力资源的数据化决策与计量管理提供了基础数据；

三是基于大数据的人力资源共享平台的建立，基于大数据的人力资源职能优化与产品服务设计与交付。如大数据绩效管理平台，基于大数据的人均效能分析系统，基于大数据的人才选拔与岗位配置等。

最具典型实践意义的是谷歌基于大数据平台分析、重新定义HR的职能，基于大数据员工管理模式的创新提升人力资源管理的有效性。谷歌HRM的10大模式（图）

企业究竞以谁为本，我认为是以客户价值为本。客户价值来源于人的价值创造，因此，要基于对人性的洞悉及对人的价值的尊重构建人力资源机制。以人为本不是简单以人性为本，以人权为本。企业是功利性组织，是客户价值创造本体，必须以价值创造者为本，以持续奋斗者为本。人才资源机制与制度创新的核心是激活人的价值创造，让每位员工成为价值创造者，并有价值地工作。企业不能养懒人，庸人，不创造价值的人，这是企业生存的基本人力法则，

惠普、诺基亚、索尼都曾是“以人为本”，善待员工，追求员工幸福的典范，但为什么这些高举“以人为本”的旗帜的企业都倒下了，因为它们违背了价值创造的规律。企业要有盈利能力，企业就要按劳分配、按能力贡献分配，要以价值创造者为本。

有些企业强调员工幸福，追求员工幸福这个目标没有错，但是让谁幸福？如果让庸人幸福，让懒人幸福，那这个企业就离死亡不远了。我们要让员工在价值创造、获得工作成就、获得回报的同时，获得快乐与幸福感。所以，企业不能简单地去谈论员工幸福，不能简单地去满足员工需要。做企业一定是围绕价值创造，一定不能违背价值创造规律。

因此，以价值创造者为本就是尊重人的价值创造，让价值创造者、持续贡献者获得回报；通过竞争淘汰机制让价值创造者有幸福感、有成就感；并且，机会和资源向价值创造者倾斜，激发价值创造活力与能力。

这要求我们一方面从机制制度上进行创新，避免柯达、惠普、诺基亚、索尼那样从辉煌顶端跌入破产的深渊（企业高福利员工失去持续奋斗的精神、高福利造成高成本失去企业竞争能力）；另一方面建立客户价值导向的高绩效文化，依据价值贡献来确定分配。

我的观点是，对没有创造价值能力的弱势群体的关爱，主要不是企业的责任。这个责任更应该由政府和社会来承担，通过社会二次分配、三次分配，通过民生工程（医疗、社会保障制度、慈善等）来解决。作为企业不以价值创造者为本，就会失去竞争力，失去企业本质，不让“搭便车、占着位子不作为、内耗”的人寄生于企业。

人力资源管理要推动企业的战略落地和业务的成长和发展，成为企业业务发展的内在驱动能力。

HR成为业务的驱动力，就是要把“人力资本”当成一项业务来经营。HR赋予了新的使命：从过去的支持业务——发展为业务伙伴——未来：业务的驱动能力。

因此，人力资源管理三大职能：一是人力资源要有产品设计思维。人力资源专家根据战略和业务发展需要，进行产品与服务的设计，进行人力资源方案设计；二是人力资源要有交付思维。HRBP成为业务的合作伙伴，把设计出来的产品与服务交付给业务部门，推动业务的发展；第三是要有立共享服务中心，处理常规（薪酬、福利、保险等）HR工作。（三支柱模型如图）

（华为以及许多互联网企业在人力资源管理上采用三支柱模型）

创新创业是未来一个大的趋势。

一是企业内部创新、创业趋势（要建立员工创新机制与创业平台）。体现在：

组织的微化。如小米的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体。小米的组织架构基本上就是三级，核心创始人--部门领导--员工，一竿子插到底地执行。他不会让团队过大，团队一旦达到一定规模了就一定要拆分，变成项目制。

员工创客化。如海尔现有专门的创业基金，有合作的投资公司。员工只要有好主意、好点子，公司就可以给你资金成立项目组，鼓励你组建队伍去创业，而且让你持股。这样的话，企业内部就能变成一个个创业中心。

微创新与大贡献。互联网时代，实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命，即人的价值创造能力和效益能够放大，一个小人物就能够撬动大事业、创造大价值。因此许多企业家讲，互联网时代要更关注企业的“小人物”。比如微信产品，它的产生就不是腾讯的核心部门。可能一个微创新，一个非核心部门，它的商业模式创新，就可能带来整个企业颠覆性的创新。

另外，企业还要加大研发投入与技术创新，加大对专利与知识产权的投入。

二是社会的创新创业热潮。随着互联网时代的到来，大量技术人员离职创业与个体知识劳动者创业，还有新一轮体制内员工下海创业以及90后大学生加入了创新创业热潮，这些都值得关注。

三是人力资源服务产业的创新创业。人力资源产业，是个大产业。如日本最大的人力资源外包服务企业Recruit Holdings2014年10月在东京证券交易所公开上市。Recruit Holdings首次公开发行（IPO）规模为20亿美元，按照11月4日的收盘价，Recruit市值1300亿人民币，超过中国的房地产老大万科（市值1000亿）和物流老大顺丰（估值300亿）的总和。北京市人力社保局10月15日发布的《北京市人民政府关于加快发展人力资源服务业的意见》指出，将打通京津冀人力资源市场，开拓和融入京津冀及环渤海地区人力资源协同发展。同时，建设“中国北京人力资源服务产业园区”，人力资源服务业发展将纳入北京市服务业重点发展领域。人力资源产业的创新、创业，潜力巨大。

随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。如激励手段太过单一，激励过程缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后导致激励不及时、激励失效以及无法吸引、保留人才等。建立全面认可激励体系是解决这些问题和困惑的有效途径。

认可(Recognition)激励是指全面、及时承认员工对组织的价值贡献及工作努力，并及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。为此华夏基石提出五大认可激励：关爱认可、绩效认可、行为认可、成长认可和忠诚认可。

当前企业面临的突出问题是员工流动率高及员工工作投入度低。员工敬业度为什么低？很重要的一个原因是80后90后员工需要全面认可和关爱。很多跳槽的员工谈到：我做了很多对企业有利的事情，领导却不当一回事，这反映出企业没有建立起行为认可机制。对企业来说，目前要解决的问题是，要在“激发员工内在潜力，提升人力资源管理效能”的总体思路下，化零为整，整合企业零散的认可激励规定为五大认可机制相互关联、相互作用的全面认可激励体系。让评价无处不在、无时不在，让企业的激励和员工为组织做贡献的行为无时不在、无处不在。

体现在两个方面。

一个是劳资关系角度，出现了员工集体行动。在互联网时代，企业里产生各种意见的声音，其影响力可能不再是来自企业高管，可能是“意见领袖”的。现在动不动就会发生一些群体行为，一个屌丝在微博、微信社区上可以和成千上万的屌丝互动，力量不可小觑。在互联网时代的企业里，有可能看上去很不起眼的一个人，他时不时发表意见，引起共鸣，就容易引发群体行为。特别是在80后、90后身上，为了解决某一问题，大家已经不再诉求所谓的权威渠道。所以要学会和意见领袖有效沟通，深入了解员工价值诉求，主动去影响社区，防范于未然。

二是交付式人才社区与人才集体智慧行动。员工集体行动，不光可能产生负能量，有时候也可以生成正能量，好比企业遇到某一个问题，在员工社区里面互动，通过和大家一起集思广益，就能集中解决企业问题。另外，互联网把不同社区、不同专业的人汇聚一起共同智慧行动，像在线学习、众包、众筹、公民科学等。如在线游戏Foldit（Foldit是一个实验性的蛋白质折叠电子游戏，由华盛顿大学计算机科学和工程学系与生物化学学系共同开发），在线玩家们利用Foldit游戏破解出第一个精确的蛋白质晶体结构——逆转录病毒蛋白酶M-PMV的晶体结构。通过多人在线游戏的方式，将人类的视觉问题解决能力和战略开发能力与传统的计算机计算过程相整合，能够克服计算机本身的局限，大大提高解决复杂科学问题的能力。

2014年是智能机器人元年。

随着技术的创新，智能机器人成本越来越低，替代劳动者成为最廉价的劳动力。未来发展趋势是大量的制造企业由智能机器人进行劳动替代，势必带来劳动组织模式的革命，进入工业4.0时代。体现在：一是技术创新替代人力，二是靠智能机器人节约、替代人力。劳动创造价值，将向知识创造价值过渡，劳动者真正实现了由体力劳动到脑力劳动的转变。

未来几十年，辅助性员工、操作类员工如果不能向专业技术型员工过渡、成长，将不得不面对无工作可做的境遇。工业4.0时代，操作类员工要从过去的劳动效率高、生产事故少的生产能手向智能化、信息化、集成化、一体化的多元化技术型人才转变。

这就要求管理者一方面要做好技术升级的准备，另一方面要提高人员素质，提升操作型员工的技术化水平。

劳资关系的和谐与否，决定一个企业人力资源投入的效能。劳资关系紧张势必导致企业劳动力成本增加，影响劳动者内在的积极性，尤其是大量罢工、群体事件的出现，会带来人力资本价值损耗，以及资方财产损失。

因此劳动关系的规定，一是需要考虑基于劳资双方价值平衡的人力资源管理策略（过去是基于股东价值优先策略、劳动者当作成本）；二是随着法律的健全，企业的违法成本越来越高，企业要从钻法律的空子转向守法。

新的协调方式（集体协调、集体争议）应该成为平衡双方之间劳资冲突的主要手段。对于企业而言，在严格遵守《劳动法》的前提下，建立工会、集体协商、职工代表大会等劳动关系集体制度，并建立相应的预警机制和措施。

“利出于一孔，其国无敌。出二孔者，其兵半诎，出三孔者，不可以举兵。出四孔者，其国必亡。”

企业越来越大，高管拥有的资源越来越多，如果高管缺乏廉洁自律，不能做到“利出一孔”，企业的衰落就成必然。

中国企业的发展，过去是外部的腐败环境导致内部的腐败，现在是外部的反腐环境也使得企业内部要进行反腐。随着国家“反腐”浪潮浩荡汹涌，企业反腐也越来越成为对高管的行为进行有效约束一种重要手段，也是对高管廉洁自律行为的必然要求。

在企业反腐机制制度建设上，有许多值得借鉴的。如阿里巴巴的零容忍、“廉政部”、“合规部”；京东的“内控合规部”、高管轮职轮训；万向的“员工举报”制度；传化的“民主听证会”制度；万科的“自律申报”制度、“行为准则承诺书”制度；华为的绝不允许“堡垒从内部攻破”、“自律宣言/自律联盟”。像华为今年查实内部116名员工涉嫌腐败，涉及69家经销商，其中4名员工已被移交司法处理，董事会决定将追回的3.7亿元奖励给员工。

移动互联时代，新生代员工登上职业舞台，新思维、新方法、新需求，不断刺激着组织传统人力资源观念。这就要求人力资源管理者要走出“闭门造车”的管理现状，到员工中去，到客户中去，不断的挖掘员工需求，根据需求，提供相应的人力资源产品或服务。同时，也使得人力资源管理者要杜绝“一劳永逸”的想法，在产品和服务的基础上，不断整合员工诉求，顺应互联网时代趋势，在实践的过程中不断优化、提高、完善，不断迭代更新，满足新形势、新群体、新需求。

这有两个方面的理解。

一是人力资源技术工具的迭代创新要追求简单化。我们说人力资源产品与服务，不能追求完美，不能复杂化，要直达员工心灵，要在实践过程中不断去适应员工需求，不断去变化、优化。

二是员工本身就是迭代的，组织需求和员工需求之间寻求平衡。企业里50后到90后都有，是“五代同堂”。代际之间有共性、有差异性，我们不能因为差异性而否定共性；不能为了适应90后而90后，不能一味适应代际之间的差异化，要研究差异，但是要有正确的价值立场和价值引导；不能过度追求员工需求忽视组织需求，或过度追求组织需求而忽视员工需求，要实现组织需求和员工需求之间的平衡。

因此，人力资源管理的根基不能变。这就要求管理者在满足新生代员工多样化、个性化需求的同时，兼顾传统员工的共性需求。共性需求与个性需求要相互统一、不断融合，达到结构化员工需求的综合平衡，也达到组织与员工需求之间的平衡。

移动互联时代，人才自由流动，企业对于人才的诉求，不再是“人才为我所有”，而应是“人才为我所用”。因此，企业与企业在做联盟，区域与区域在共同发展。未来，人才互联共同体和区域人才一体化现象将越来越多。

随着移动化办公的兴起，形成人才互联共同体，即企业与企业做联盟，人才在企业间自由流动。随着价值创造的背景一致，价值创造的路径和方式也将趋于一致，人才将真正地实现互联互通。

区域人才一体化，则源自区域与区域之间的发展。政府转变职能，变招商引资为招商引知，知本取代资本；发挥区位优势，培育核心经济；人才优先发展，人才引领发展；区域化、国际化、集群化。

目前国内除了北上广深，好些地方已经出现了区域人才一体化的现象，比如杭州，是电商人才聚集地；而成都，是手游人才集中营。人才随企业及区域形成一体化趋势，带来了良好的人才协同效应，也提高了整体的区域人才竞争优势。

“碎片时间”是互联网时代的一个显著特征，而且随着移动互联网的无远弗届、无孔不入而成为令企业管理者颇感无力的一种现象，员工的工作时间和工作进度被短信、微信、微博等即时通信工具以及网购等碎片化了，从而导致注意力分散，工作效率低下。

既然“碎片时间”已成为互联网时代不可逆转的趋势，不如转变理念和思路，在适度控制的基础上对员工进行碎片时间管理的方法引导。并且，可以从管理的角度对员工碎片时间进行有效集成和模式创新，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，这不仅必要而且成为可能。

首先，适度控制和正确引导。比如建立内部公共信息和交流平台，对员工的碎片时间进行适度监控；优化办公环境，如设置开放式的办公间，营造高效工作氛围；强调工作纪律，引导员工的工作任务不被碎片化。

其次，引导员工学会碎片时间管理，使碎片时间有效化、价值化。

第三，利用碎片时间进行人力资源微管理，如微学习、微培训、微分享、微沟通、微认可……员工在午餐前后、上下班路上、工作任务切换时等产生的碎片时间，可以利用来进行微学习、微创新，如一起讨论公司的某一个案子，提出合理化建议等。沟通无极限。利用碎片时间，可以实现管理者和员工的有效沟通，可以引导员工彼此进行有效沟通，培育、聚合正能量的文化气场，化解负能量。

第四，适应碎片化工作趋势，进行人力资源管理模式创新，发掘碎片时间的人力资源价值创造能量。这至少包含以下几个创新模式：一是可以借助互联网，把一件完整的工作分解成微小的任务分配给不同的人，使大家利用碎片时间，通过共享和协同机制共同完成一件大任务。维基百科在全球有几十万个编辑，这些编辑都是利用碎片时间在一个工作平台上协同完成工作的。

就互联网时代而言，微化趋势已突显，出现了微组织、微合作、微协同、微团队、微学习、微薪酬……这里就不一一展开。

互联网时代，员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换，价值创造无边界，共同为客户创造价值，为企业创造价值，为员工创造价值。如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军，美国维基百科的数十万编辑，既是客户，又是具有专业化知识与技能的员工。此外，人才价值创造边界与范围也扩展了，企业人力资源产品服务延伸到了价值链上的客户，如在基于价值链经营的饲料企业、牛奶企业通过互联网学习发展系统将养殖户的能力提升与管理纳入企业人才发展系统之中。同时企业的人力资源产品与服务的研发与设计，通过员工社区让员工和业务经理参与企业的人力资源产品与服务的研发、设计与体验，实现人力资源管理的B2E 。基于互联网，员工与客户可以随时、随地互动交流，随时随地为企业产品和技术的创新和管理的改进与提升提出建议，使价值创造无时不在，无处不在。简而言之，通过粉丝参与产品创新、分担企业微工作、解决企业管理难题、进行市场和品牌推广等。

我们要充分认识到粉丝的双重身份，不能忽视粉丝的智慧能量。粉丝既是集体行动，也是企业业务的重大推动力。在这里我有两个重要观点：一是粉丝具有人力资本价值，二是粉丝作为合作伙伴的条件已经具备。

粉丝人力资本价值。我认为粉丝人力资本价值除了个体价值，最重要的一是群体智慧协同价值，二是碎片时间集成管理价值。

粉丝合作伙伴（partner Fans）。这也是我新创的一个词，我称之为员工与客户交互式价值创造社区创造粉丝partner。当客户价值转化为人力资本价值、实现价值互换后，这也涉及到对粉丝的挑选、对粉丝评价和激励。粉丝合作伙伴是靠精神、靠成就感、靠彼此之间的价值认同、靠能力互补、靠沟通交流形成的心理体验等黏在一起……某种意义上是一种成就驱动。

“灰度领导力”包括以下五个方面的内涵。

我认为在这样一个质变时代、一个价值网和大数据的时代，恰恰是要靠价值观来重塑企业的使命感，用共同的价值理念、共同的理想愿景来凝集组织的力量，这就叫愿景领导力。但我们在调研的过程中发现，很多企业里还缺乏真正的愿景领导力，我们的很多企业家和高管在某种意义上还是个大业务员，不愿意在哲学层面、在理性层面上去引领员工，也不擅于用理念、用道德感召来引领员工，总觉得谈理论、谈愿景太虚了。我觉得任正非就看得很透彻。他说：文化是什么？文化就是要形成一种文化压力，使得假积极的人不得不装积极，人一辈子装假积极就会变成真积极。其实他就抓住中国人的实用主义天性，人们为了实用是愿意听你讲理想讲哲理的。从众心理就是这样的：大家都在说，大家都在做，我也随大流肯定不会错。所以说，如果企业长期地、所有人都在说一种理念，渐渐地这些理念就融入了组织。

尤其是在当前信息极多极便捷、价值选择多元的时代，人们反而容易出现价值迷茫，这时候他恰恰需要目标牵引和价值观的牵引。因此我认为这个阶段我们的企业就需要重塑愿景领导力，需要有精神领袖进行思想的传递。

在互联网时代，你只要基于客户价值就完完全全可以跨越产业边界、跨越企业边界地去思考产品和服务的创新。所以我们说未来阿里巴巴最大的产业和资产可能是金融，而不是它的商业平台。跨行业、跨领域的合作与发展是大势所趋。当然这需要企业家具备极度开阔的视野和思维，不仅能看到跨界的商业机会，更能互联互通、构建企业价值网。这也需要领导者是个多面手，能跨界进行整合和领导。

领导者一定要有竞争合作的意识，因为在这样一个混沌、多变的时代，对手可能瞬间变成朋友，朋友也有可能变成对手。因此，未来企业之间不会仅仅是你死我活的竞争，而是走向合作、妥协和相互依存，在既竞争又合作中实现多赢，并共同维护竞争秩序。

当然，竞争合作不是否认竞争，竞争在合作的前面，是因为没有竞争能力你就没有合作能力，人家凭什么跟你合作？合作的前提是竞争力，只有当你具备资源和能力时才有合作的前提。

开放、妥协，相互依存，这是中国人的生存哲学。既懂得斗争又懂得妥协，相互依存和平共处，这种智慧和能力我称它为竞合领导力。这个时代要求我们企业家也应具备竞合意识，向竞争对手学习，和竞争对手合作，在合作中产生新的价值增长点，在合作中发现新的发展机遇。

在互联网时代，我们要特别强调高管的跨部门领导力。现在中国企业现在面临的一个很大的问题就是高管们的团队领导力都没问题了，带着自己的团队，管好一块自留地，在自己的一块业务领域里当个老大没问题了，但要进行跨部门合作，想要把各个“诸侯”捏合在一起干点更大的事时，就谁也不服谁，就捏合不了，这就是跨部门合作领导力不够。

未来的企业一定是要基于客户需求组织一体化运作的。在这种条件下，如何提高企业家和高管的跨部门合作领导力、协同领导力就至关重要。

另外，随着中国企业越来越走向国际化，如何应对多元化和国际化也是一个重要命题。这方面联想做得比较成功。在杨元庆的领导下联想渡过了文化融合这一关。现在联想所有的高层，开会、文件全部是英文，还要适应外国人的思维方式和行为方式等等，这些跨文化的东西你要适应，并且还要求能掌控，这就需要提高跨文化领导力。

“真实型领导”是借用国际管理学界的一个词儿。简单来说，它主要指领导者要有掌控自我、要求自我进而能协调、驾驭外部复杂要素的一种能力。“真实领导”是国际管理学界正在讨论的新概念，它有四个维度：自我意识、信息平衡处理、内在道德观点和关系透明。我把它拿过来，结合今天中国企业的生存环境，注入新的内涵。自我意识，要求企业家深刻地认识到：我是谁、我的问题在哪里。人是最难认识自我的，对自我的认识程度决定了修养深度。信息平衡处理，是指在信息日益透明、对称的时代，领导者要更重视建立规则，并能平衡处理相关利益者的价值问题。

首先人力资源的质量必须快速提升才能跟上市场的竞争环境的变化，企业才能生存和发展。其次，互联网时代要坚持用户价值导向，关注人力资源产品与服务的心理体验，关注员工满意度。这是基于把员工当作客户、基于员工角度思考人力资源管理问题。

我认为，人力资源的管理在互联网时代要强调价值体验，要加强互动沟通，最终实现人力资源产品与服务的客户化与产品化、标准化与定制化。这包括：建立一种能够平衡企业发展和人文关怀的策略；创新企业的组织模式，激发员工的活力和创新能力，包括扁平化的组织，扁平化的流程，激发员工的活力与创新力；借助互联网构建雇主品牌传播的平台和员工沟通机制，通过社交网络通过微信、微博社交工具让雇员雇主有一个双向沟通的平台，让员工有一个展示自己思想的、魅力的平台，实现点对点的沟通；关注新生态员工个性化的诉求，增强员工对企业的凝聚力或者是黏性；推行无边界管理，开放合作，员工角色互换；实施基于大数据的人力资源的决策，通过人力资源服务的创新来提升员工的体验等。

以往，我们时刻提醒企业要提高员工的满意度、提高员工的忠诚度。现在有些企业就不需要员工一直忠诚，只要保证他在企业里能帮我解决某一问题，当他两三年之内，他所有的人力资本都贡献出来，他就可以走人。许多高科技企业里，一些老板也是持有这样的观点，他们认为人才最多用两到三年，要持续用了五年，他的人力资本的边际效益就会递减，就会导致组织活力的衰减。这个时候，人才就必须流动到其他企业里面去。从这个角度来讲，现在已经不再过分要求员工对企业忠诚，是去人才私有化，去企业忠诚、去员工忠诚；企业只要对专业忠诚，对职业忠诚。现在是追求“不求人才为我所有、只求人才为我所用”，从“以人为本”到“以用为本”。

过去衡量一个企业竞争力，看企业有多少人才，现在的衡量标准是有多少人才为企业所用。把全球最优秀的人才，都为我所用，这是我所说的人力资本的概念。我们的人力资源不再是所谓的人才拥有量，而是人才的使用量，这个是一个全新的概念。

我认为，互联网时代的人才是忠诚于客户价值，忠诚于自身的职业，忠诚于自身的专业，不再简单地忠诚于企业。企业忠诚的概念已经发生了扩展，发生了巨大的变化，尤其对一些特殊的专业人才，他可以同时被多家企业所用。这也正是为什么在互联网时代，会出现大量的个体知识劳动者，这些个体知识劳动者不再依附于任何一个组织，他可以同时为四家、五家企业提供服务。他依靠的是专业化生存，他所忠诚的是职业化忠诚，而不再是企业忠诚。他所需要的是客户忠诚，把企业当成一个客户，用他的专业能力为这个企业提供服务，是以客户为本。因此，在互联网时代，我们所讲的职业能力、职业道德的概念，也是颠覆了我们过去的所谓企业忠诚的概念。

另外就是要关注非员工的敬业度。我曾提出一个理念，“不求人才所有，但求人才所用”，对于是“所用”但不是“所有”的人才，如何提升敬业度，如何提升忠诚度，如何提升价值创造能量，这个是要去关注的问题。像与人才外包公司、专业咨询公司、个体知识劳动者之间，以及与产业价值链上、合作伙伴之间也都面临如何提升敬业度和忠诚度的问题。

随着中国企业越来越走向全球化，中国企业需要全球运筹人才、全球整合人才，需要建立跨文化的全球人力资源供应链和管理平台。

海尔就提出全球都是海尔的人力资源部，海尔人力资源管理的功能就是将海尔文化传播到全世界，把洋人海尔化，再用海尔化了的洋人来实现海尔国际化的目标。

另一方面，中国经济发展到今天，从宏观上讲要创造一种环境（优化制度环境），能够吸纳全球人才，使得全球人才为我所用。美国为什么厉害，就是能够整合全球人才。

作为企业来讲，要进行跨文化的人力资源管理，人力资源要走出去、要开放，文化上要更加包容。

微学习（Micro-learning）的概念，最早由奥地利学者林德纳于2004年提出，具体表述为一种存在于新媒介生态系统中、基于微型内容和微型媒体的新型学习。微型移动学习是网络学习时代的一种全新个性化学习形式，也是现代教育技术的前沿成果，学习场所拓展到了更广阔的地域。当人们运用移动设备按需学习时，微型移动学习就发生了。微学习的处理目标是相对较小的学习单元、精炼的知识架构以及短期的学习活动。这是一种理想的非正式学习状态：它的移动特性可以满足处于动态中的学习者的需求，它的微型特性可以为学习者充分利用零碎时间进行学习提供便利，它的广泛性与交互性实现了按需学习的理想，极大地提高人们的学习效率。

边走边学、边娱乐边学、边工作边学，学习无处不在、无时不在。在互联网时代，学习真正变成一种生活方式。

作为企业来讲，基于移动互联网时代的员工学习的帷幕才刚刚拉开。未来几年，互联网思维、90后管理、移动学习、社区化、游戏化等新元素将会以更多元的形式存在于员工学习培训领域，将带来一场新的学习变革。