[案例讨论] 海底捞：连锁经营的秘密

20年来，海底捞从四川简阳一家小火锅店开始，成长为在中国大陆39个城市拥有138家直营餐厅的龙头餐饮品牌，并入选哈佛商学院案例。目前，海底捞还在向海外扩张。那么，海底捞连锁经营的成功秘诀究竟是什么呢？

【关键词】海底捞  连锁经营  情感文化  

情感文化到底在海底捞管理中扮演何种角色？其中又存在哪些问题？海底捞成功的秘诀是什么？这种成功能否复制？

若谈到中国公司情感文化管理中的佼佼者，很多人的第一反应都是火锅连锁店“海底捞”。

情感文化到底在海底捞管理中扮演何种角色？其中又存在哪些问题？海底捞成功的秘诀是什么？这种成功能否复制？

带着这些问题，《哈佛商业评论》中文版于近期采访了海底捞董事长张勇，他以自己特有的语言回答了上述问题。

在张勇看来，情感文化固然重要，但一家企业要想做大做强，管理者的主要精力还应聚焦于不断优化流程和制度。另外，张勇的坚守善念、高度自省性和时刻具有的危机感，也是海底捞长盛不衰的真正秘诀。

一、互相关心是人的基本需求

HBR中文版：海底捞的服务以热情真挚著称，因此吸引了很多粉丝，怎样让员工保持如此积极的情绪投入工作？

张勇：真挚这个说法我不是很有信心，首先我工作起来有时候都不发自内心，别说他们了。但就我们谈管理中的情感纽带而言，我觉得要看一个社会稀缺什么，如果能在稀缺的方面多做一点，回报可能更高。可能中国社会中亲朋、老乡这种纽带特别强。但公司跟员工之间的情感，跟西方社会比相对弱一点。

我们餐饮业的员工属于社会底层，选择这份工作很大程度上是为了生存。其实我们这里没有什么特别，就是同事之间彼此关心，但如果他们在其他地方受到很冷漠的待遇，就会觉得这里还不错。

我不想把情感过度包装起来，就像很多人把野心和个人的欲望包装成了事业心或责任感，这是我的理解。

HBR中文版：所以当用一种正常方式接触基层员工的时候，就是非常好的状态？

张勇：对，我坚决反对把伪善当成真正的善良去张扬，要把真实的东西剥开，这样对大家都有利。我们只是觉得，人与人之间起码要有基本的善良和简单的公平。

这和我们员工的群体有关系，他们相对弱势，当得到这种关爱的时候就会去相信。像女孩总把自己喜欢的男孩想象得非常完美，但结完婚后才发现没有那么完美。但员工这种想象让我们尝到甜头，鼓励我们做得更好，就这么简单的逻辑。

HBR中文版：现在海底捞规模大了以后，你会觉得情感的因素减少了一些吗？

张勇：这个永远不会，人的基本需求就是要互相关心。比如以前我们公司送一些人去念商学院，有很多老板都说不能送，送了就跑了。但我觉得他们把账算错了，有这种想法是因为你认为你培养了他。我不这样算，你送他去读商学院是因为企业的发展需要培训，为什么这么多人你就选了他？其实是因为他的付出比其他员工多，他已经付出过了，所以才拿到这个培训的机会。即使有一天他要走，也一定不欠老板的。所以我说我还得送，事实证明也没人走。

二、最重要的还是流程和机制

HBR中文版：但企业跟慈善机构不一样，要讲效率和结果。除了与人为善以外，海底捞在其他方面还有什么独到之处？

张勇：当员工达到几万人，就一定要靠流程，其实大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。这种现象海底捞也有，每个公司都会有。如果你和同类企业或竞争对手相比，愚蠢的流程和规定略微少一点，就能脱颖而出。我们最强的地方其实是供应链。如果去看看我们的中央厨房和配送中心，你就会震撼，我不敢说全世界最好，但绝对全世界一流。

HBR中文版：除了工资，海底捞对员工还有什么其他的激励？

张勇：我们以前激励比较多，比如评劳模等，但现在正砍掉一些。因为规模小的时候可以对工作时间长，文化素质低的员工多照顾一些。但规模大了，还是要鼓励多劳多得，能者上，让一部分人改变命运，而不是每个人都能改变命运。

至于团建等员工活动，我们并没有刻意规定。虽然我非常追求流程和制度，但有些东西不必固执坚持。以前每年我们出钱在三亚租房买车，让员工一批一批去度假，但过去两年都取消了，因为都玩遍了，员工不太喜欢了。这种亲情化的东西不能够变成流程，比如我们给店长每月固定经费用来关心生病员工，怎么花都没问题，底线就是店长不能把钱揣到自己兜里。如果变成规定，员工生病的时候，领导一定要给他送粥，那就很滑稽了。

HBR中文版：但很多企业连最基本的东西都没有做到。

张勇：对。像年轻员工夫妻二人不能生活在一起，我觉得这就不是幸福。我鼓励夫妻俩一起在海底捞打工，很多人觉得不好管理，那我们安排在一个城市行不行？非要把夫妻拆开，就是利用权力作恶。我们给员工包吃包住，连牙膏都包，还给员工提供子女教育补贴，夫妻两个人在海底捞工作，一年存个十几万没问题。未来海底捞的改革，就是要让服务员可以在城市里买得起房子，这样他们就可以生存下来，这才是职业，也是我的梦想。

三、海底捞不值得学

HBR中文版：大家都说海底捞你学不会，如果没有情感文化支撑，那流程是不是很容易学？海底捞究竟学不会的东西是什么？

张勇：海底捞不是学不会，而是不值得学，我们一年销售额也不大，对社会贡献也不多，学它干嘛？但是为什么连这个都学不会，我觉得是管理者掩耳盗铃，你连最基本的东西都故意不看，当然学不会。我们要冷静看待一些东西，不能因为大家都说好，就把好的一面夸大。这个世界上总有那么多人闭着眼睛，你说：把眼睛睁开吧，他就不睁开。

HBR中文版：如果有同事跟你公开提反对的意见，你的第一反应是什么？

张勇：第一反应还是愤怒，我没有跳出人的本能。其实我对具体的业务不太管。一个企业方向是很好定的，比如战略，要开遍全中国，或者要开到美国，这个决定很容易做。但像店怎么开之类的细节问题，我不直接介入，这样也可以避免矛盾的爆发。

实际上业务上每个店都自己管理自己，不用给我提建议，我直接给员工决定权。店长尽量扮演老板的角色，员工之间就会商量。因为如果店长不爱听下面员工的意见，他一定会输，这是有指标考核的。

HBR中文版：什么指标最重要？顾客是上帝，还是利润是上帝？

张勇：顾客满意度最重要，为了保证顾客满意度，员工就很重要，这是我们火锅店最重要的两个指标。

但是这两个指标KPI考核不出来，当考核不出来的时候我们就会妥协，就会去找变通的办法。利润很容易用桌数等一些指标考核，但如果这样就可以做好高管，那谁都可以做。真正重要的是指标背后的逻辑，也就是前面两个指标你到底做得好不好。

HBR中文版：也就是说如果一味追求利润，追求某些数据指标，可能客户满意度会降低，员工更辛苦，并且得不到足够回报。

张勇：我的做法是这样，实际上利润也很重要，比如我们店长的基本工资1万块钱，提成是利润的2.8%，这就意味着他更多的收入是来自利润，但是日常考核当中就没有必要再考核这个东西了。

HBR中文版：海底捞碰到过最大的困境是什么？

张勇：我觉得一个企业每天都在困境之中，没有危机感的企业家肯定干不长。以前以为有钱了就会很幸福，后来发现其实有了钱如果没有危机感，企业垮得更快。但危机感太多的时候，又会和幸福感相冲突，有时你需要平衡。

HBR中文版：在管理海底捞的过程中，你投入精力最多的地方在哪儿？

张勇：机制，永远都在研究机制。如果企业做不上去，不是不努力，一定是机制、流程或者考核指标出了问题。

海底捞通过情感文化建设和流程机制建立，成为连锁经营的成功企业，在不断扩张的态势下,如何保核心竞争力和有效的管理,是连锁经营企业应该重点考虑的管理重点。华恒智信专家认为，企业在进行连锁经营的过程中应关注以下三点：

第一，注重一脉相承的企业文化建设。企业文化的建设不仅能够为员工提供一个远大的企业愿景，同时可以为员工的行为提供标准化的指导准则。这有利于保持连锁经营过程中企业员工行为的一致性。譬如案例中所提到的海底捞所提倡的情感文化就直接使得所有员工保持一颗为客户着想的心，实现了服务的差异化。企业在连锁经营的过程中一定要保持文化的一致性，以企业文化引导员工行为。

第二，建立健全标准化的工作和管理流程。标准化作业程序（SOP，Standard Operation Procedure）是连锁企业成功的基础。企业在连锁经营过程中应该在产品服务、对外形象设计等各方面建立健全标准化的制度，以保证持续经营。以标准化做的较好的肯德基为例，原材料的采购、产品的制作时间和工艺流程、门店地址的选择与形象设计等都有一系列标准，这也使得我们感受到几乎全国各地的肯德基都是一样的，这就是标准化的工作进和管理流程的重要意义。同时我们还应该注意到，企业的标准化工作和管理流程需要在实践与理论中不断螺旋上升。标准应来源于实践，只有不断在实践中进行优化，再上升为理论制度，才能不断提高企业整体的管理水平。

第三，建立健全考核指标体系。在连锁经营的管理中，企业要注意建立健全考核指标体系。在操作层面要注意两个问题。第一，要选取核心且可量化的重要指标。企业应该以目标为依据，选择最核心的指标，比如在成本节约的目标设定下，就要选取成本、利润等财务指标；在提升服务的目标下，则要选取顾客满意度等指标。第二，应对考核结果进行及时反馈，并落实到行动，形成闭环的循环过程。考核的目的在于进一步提升管理质量，因此，应在考核后将较低的指标对应的管理过程进行调整。