[案例讨论] 打破传统的“铁三角”：华为的选人用人之道

【关键词】华为 跨国企业 岗位晋升

有人问为什么在华为，人才能够脱颖而出？华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条。竞争上岗的基本条件是任职资格，这就导致了任何一个岗位都会有3到4个达到任职资格的人等在这个地方，这就是老任提出的“饿狼逼饱狼”。

稻盛和夫两年将日航扭亏为盈，没有别的招数，就两招：一是敬天爱人，尊重员工，让员工由被动工作变主动工作；二是阿米巴，用一套会计核算体系植入人力资源管理，去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值。小企业做大，大企业做小，华为和稻盛和夫的阿米巴经营是一样的，实际上就是拿一套量化的会计核算体系来看每个人的价值。

华为人力资源分三个系统进行，一是企业职业通道，华为最早在中国企业中打破官本位，我不当部门经理，不当副总裁，就按专家这条线走下去，做到足够专业，也能拿到副总裁的待遇，而且不光拿到待遇，还有权调动资源，叫“有职、有权、有责”。二是建立一套严格的任职标准；三是一套严格的以行为和事实为依据的任职资格认证。

华为最初建立了管理和技术两大通道，现在是管理、技术和项目管理三大通道，每一个通道又划分为若干等级，比如你想当人事经理，就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格，任职资格跟绩效又有关系，只有连续三年绩效达到 12 分，你才有资格申请更高一级，都是环环相扣。

有人问为什么在华为，人才能够脱颖而出？华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条。竞争上岗的基本条件是任职资格，这就导致了任何一个岗位都会有 3 到 4 个达到任职资格的人等在这个地方，这就是老任提出的“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须好好干，否则马上就有接替者。

民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑，老板总觉得自己没有后续人才，其实是人才储备体系出了问题。又有人提出，说我天天参加任职资格培训，我业绩不行，行不行？这就是现在很多民营企业做得，这个人很闲就去培训，越忙越抽不出时间培训。华为不然，要想参加任职资格培训，有一个前提条件，绩效考核一共 15 分，必须达到 12 分以上，这就避免有的人一味的参加能力晋升，但是业绩做不出来。就把绩效、能力、岗位这几条打通了。我们现在很多企业考核任职资格、绩效、培训都各干各的不配套，华为是责、权、利、能四位一体。

后端标准化，前端个性化

华为发展史上，组织是随着市场扩张不断变革的。早年华为和我们现在很多企业一样，就是直线职能制，指挥命令系统一杆子到底，快速反应。这个阶段一直持续到 1999 年，后来觉得直线职能制管不过来，企业出现多种产品、多个市场以后，所以要分权。

当年最早包政老师搞了一个事业部改造，老任一看，说你是学 GE 的，GE 是分权事业部，企业整体竞争优势形成不起来，容易变成内部体系的集中营，总部没有权威，不利已做大企业，就把包老师方案否了。

华为搞了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，过于矩阵化之后，又会变成流程太长，有时候几个婆婆在这里协调。所以在 2006 年又提出基于响应客户管理优化组织，加强客户群系统建设。到 2007 年以后，让听得见炮火的人去做决策，也就是老任后来所提出的“铁三角”组织模式。

所谓“铁三角”，就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，是依据这三类人来做决策。

任正非受到 2003 年美国打伊拉克的启发，大家知道，美国打伊拉克时，你见不到美军与萨达姆军队大规模作战，美国打仗犹如玩电子游戏，犹如侦查专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军队，马上制定作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的军队化整齐为零一个一个都干掉了。

玩这套游戏的前提是什么？后台必须专业化，否则就乱套了。华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了几十亿，用华为改革办主任说大概有 200 多亿人民币的咨询费建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。

企业一定要后端标准化，前端个性化，针对不同客户需求，提供不同的产品组合和服务。一线如果得不到后台的专业支持，你越给他权力，他离你越远，而华为是你再有能力，也离不开总部的支持。如果总部没有专业化能力，你去授权给一线，企业就是个体户，所以我们现在很多企业是个体户的集中营。

下一个倒下的会不会是华为？

华为未来面临的问题是什么？10 月中旬，华为刚刚开了年终干部大会，三个 CEO 一人提一个问题：

第一个 CEO 提出，华为的下一个目标是什么？华为敢不敢喊出超越美国的目标？

第二个 CEO 提出，华为如何从追求规模增长转向追求长期有效增长？

还有一位 CEO 提出，华为如何应对颠覆性创新？提出华为要加大前瞻性研究，要做基础研究，不能只一味追求市场。所谓的客户导向，不光要适应客户需求，还要超越客户需求。

华为今年做了改革，把开发和技术分离，除了考核成功率，还考核失败率，做基础研究，把你失败了多少次作为一个考核目标，鼓励冒险和尝试，要养一部分人天天在那里“不着边际”地做原创性创新。这是华为的一个关键转型。

还有一招是集中资源，压强原则，迅速跟上。老任提出，好在我们不是上市公司，在需要资源的时候，可以把钱押在战略性投资上。

此外，就是要建立广泛的客户基础。如果没有广泛的客户基础，颠覆性创新一旦没有抓住，华为很快就会倒下。但如果你有广泛的客户基础，我的其它产品能够迅速转化为客户需要的东西，企业就仍然能获得很好的发展。% d2 s  b8 g7 Z' c- H  u) ~. y

如何选拔中高层优秀人才是企业人力资源的核心问题。很多民营企业投入大量成本对员工进行培训、选拔，但选出的人似乎并不令管理者满意。华为建立“责、权、利、能”四位一体的任职资格考核体系，成效显著。在人才晋升上，华为也有自己的一套放大。华恒智信分析员认为，构建科学的任职资格考核体系和人才选拔制度是企业选人用人的关键，对此，提出以下三点供企业参考：

首先，企业要建立多通道晋升的模式。从优秀技术人员到管理者的转变对很多技术专家而言是一道坎，以华为为代表的部分公司已经采用双通道甚至多通道的模式来解决留住技术人才的难题。我们企业可以结合自身的经营特点，构建适宜的人才晋升体系。

其次，把绩效考核纳入到任职资格评价考核体系中，业务能力不达标者不予晋升。许多企业崇尚“忙时生产，闲时培训”的思想，在业务较少时以培训对员工的人力资本进行投资，是明智之举。但如果忙者更忙，闲者更闲，导致参加过任职资格培训的表面上更符合晋升标准，我们可能会忽视了员工的实际业务水平。而部分忙于业务的优秀员工因为没有时间参加培训而遭遇“瓶颈”，更是会影响组织公平感和工作动机。所以，企业在构建培训体系时要设立参与培训的门槛，给绩优者更多的培训机会，同时制定全面、完善的晋升考核标准。

再次，给予前端客户服务人员更多决策权。命令链条过长时，客服对于客户提出的要求无法快速应答，在这种情况下企业可以把业务上的决策权下放给前端人员，基于这些小型团队更多的权力。但我们企业要特别注意，把重要的资源支持放到后台，形成前端灵活高效、后端标准化、前后台紧密联系的结构，否则一旦失去对前端人员的控制，后果可以想见。

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