集团公司管控中常见的问题及分析

虽然我国集团公司出现的时间并不长，但是随着全球化的趋势以及我国飞速的经济发展，目前已经逐渐出现了一些实体化的、规模庞大的控股集团，试图通过整合众多的企业来实现集团的整体发展。然而，从有限公司的模式转变成为控股集团后却不能很好地发挥集团公司的优势。集团公司内部重行政、弱经济的管理方式依然存在，控股集团并没有做到真正的实体化。而要想有效发挥集团公司的作用，实现集团公司整体的协同效应和规模效应，就必须采用合适的管控模式，从而形成良好的资源分配机制和利益分配机制。

集团公司的管控是指企业集团公司总部对下属企业的管理控制及资源的协调分配，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。

目前，我国集团公司管控中存在的问题主要有：

集团总部到底应该在集团的经营管理体系中担任什么样的角色，除了要从管理权限的角度进行分析之外，还要从集团现实的经营管理需要出发，从人力资源分配、投资运营管理、战略发展决策、经营监督与控制、风险控制、绩效考核等各个方面进行考虑。集团整体市场化的转变需要集团公司在管控各个下属子公司的时候能够对自身与下属企业都有一个清晰的定位，明确双方的权利义务，也就是要清楚集团公司和下属子公司在整个过程中分别应该具有什么样的职能。

集团总部的管控模式大体上可以按照集权与分权的程度分为三种：操作控制型、战略控制型以及财务控制型。对于不同的集团、不同下属企业应该采取哪种管控模式，很难做出正确的选择。一方面，不同的下属企业所处行业特征、发展背景、发展状况与外部竞争环境的差别很大，很难找到一个适合所以下属企业的管控模式；另一方面，集团总部很难把握集权与分权的程度，即对下属企业控制的“度”比较难以把握。一般来说，对下属企业的控制程度往往要经过相当长的双方相互摸索之后才能比较准确地把握。

首先，集团总部的管理模式不能有效地应用到各下属企业。集团公司内部的实际话语权大小往往取决于对集团的价值贡献，越是创造集团的价值核心骨干，实际的话语权就越大。一般来说，下属企业经营层往往都是集团的核心业务骨干，他们往往会有自己的一些独特的管理经验与管理风格，执行决策时往往“先斩后奏”，不愿意执行集团总部下达的政策。其次，面对各个下属企业不同的领导者很难实现管理制度的标准化和规范化，这样导致管理的成本过高，增加企业成本负担。再者，集团总部往往对下属子公司所经营的业务模块的熟悉程度并不高，制定的管理制度和政策本身可能就是不适用于各下属企业的。

一方面，仅从客观的地理距离角度上来看，总部与下属企业一般不会在一起，所谓“天高皇帝远”，距离上就很难对下属企业进行有效的管控。另一方面，集团总部对下属企业所经营的行业特征与行业发展状况都不够了解，导致管控有心无力。最后，许多下属企业中的高层也并不愿意把子公司所有的事情都详细具体地汇报给总部，甚至会排斥总部派来的监管人员。他们觉得子公司的成就更多的功劳应该是自己的，和总部的关系不大，因此没有让总部管控的意愿。

在集团化管理中，下属企业的差异性往往导致集团的管理难以平衡。一方面，集团总部对于下属企业资源分配难以平衡，集团希望下属企业达到什么目的时，许多下属企业往往从自身的利益出发，或者从领导个人的晋升途径考虑，对集团的目标提出很多前提条件，要么希望集团给予更多的资源，要么希望集团给予更多的自由发展空间。但集团的资源毕竟是有限的，权利也不可能无限制的下放，因此不可能满足所有下属企业提出的各项要求，这样在集团资源分配与控制力度的把握上就难以在不同的下属企业之间平衡；另一方面，总部对下属企业的考核也比较难以达成平衡。在外部市场变化比较大，而下属企业各自资源能力也相差比较大的情况下，如何合理的设计针对不同企业的考核目标，并且被下属企业与集团共同认可，这往往成为集团化管理中主要难题。统一考核指标要求，往往没有考虑不同企业的个性；按照个性化考核，企业之间又可能出现相互比较的现象，因此，总部在考核时也很难避免平衡与否的问题。

总而言之，集团公司是企业发展壮大过程中必然的选择，集团管控问题也是企业成长必然遇到的问题。目前我国的集团公司管控基础薄弱，各个方面都还不是很成熟，存在着许多还没有完美解决方案的问题，这就需要我们在管理的时候更加地小心谨慎，使得管控得到具体的落实，有效地发挥集团公司的作用，实现集团公司整体的协同效应和规模效应，形成良好的资源分配机制和利益分配机制。