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[转载] 企业的内外战略

吴华

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书童

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电梯直达

楼主

发表于 2006-1-4 17:10:00 |只看该作者 |倒序浏览

如果说彼得·杜拉克是管理学思想的智慧型天才，而汤姆·彼德斯是最具魅力的平民党党员的话，那迈克尔·波特可能就是最具影响力的思想家。他可以在哈佛大学为一个拥有10亿美元资产的公司新近指派的管理者们办学习班。他也会作为一名顾问为像葡萄牙和印度这样不同的国家提供服务。波特魅力的惊人之处在于他的专业领域是商业战略，而不是赌博。波特是许多一流的美国企业和跨国公司的竞争战略顾问，而且在美国国会和商业组织制定经济政策过程中发挥着积极的作用，并且为一些外国政府担任顾问。他现在是竞争力委员会的执行委员，这个委员会是由商业、劳工和学术领导人在1986年组建的一个民间组织。进入80年代以后，由于竞争的进一步激烈，企业的形态呈现出新的形式，国际经济形势的变化更加促进了企业向国际化、大型化方面发展。同时社会的进一步分化又提供了许多新的市场机会，小型企业又得到了快速的发展，这样每一个企业为了生存和发展，都在寻找自己的发展道路，都在寻求一个适合于自己的发展战略。制定战略成了企业发展首要考虑的问题。这样，波特提出了他的战略三部曲，其中对企业发展的战略思想影响比较大的是《竞争优势》和《竞争战略》这两本书，并已成为企业发展战略的理论方面的经典著作。竞争力量在《竞争优势》一书中，波特展示出他的最为大家所熟悉的模型：5F，它声明“在一个行业里，无论它是国内或是国际，提供产品或是服务，竞争规则总是以5种竞争力量的形式出现”。这5种竞争的作用力的总和决定某行业中企业的获取超出资本成本和平均投资收益率的能力。在波特看来，行业的这5种作用力决定了行业结构，也决定了行业的盈利能力，它们影响价格、成本和企业所需的投资——即影响投资收益的诸多因素。具体说来，这5种竞争力量是： 1．新的竞争者的进入。必须针对新竞争者做出竞争眭的反应，这会不可避免地消耗你的部分资源，因此会降低利润。 2．代用品的威胁。如果在市场上，你的产品或服务有可行的代用品，你能索取的价格就会受到限制。 3．买方讨价还价的力量。如果顾客有讨价还价的力量，他们肯定会使用它，这就会降低边际利润，结果就会影响盈利率。 4．供应商讨价还价的力量。如果拥有超过你的力量，供应商就会提高要价，这自然会不利于你的盈利率。 5．现有竞争者的对抗力。竞争总是会带来向营销、研究进行投资的必要，或者使降价势在必行，这些都会降低利润。对付竞争力量的可行策略《竞争优势》所描述的这5种力量构成了行业分析的框架，而且波特指出，并非所有的作用力都同等重要，这些因素是否重要，与其依据结构的不同而不同。每一个行业都是独特的，都有其独特的结构。在对行业结构的5种作用力进行深人的分析以后，波特提出了企业的3种“普遍性策略”——“对付竞争力量的可行方法。” 第一种普遍性策略是成本领先战略，就是以尽可能低的成本提供产品和服务。并不是说质量和服务完全不重要，只不过公司的焦点在于削减成本。成本领先战略是这3种战略中最明确的一种，它主要包括追求规模经济、专有技术、优惠的原材料以及其他的一些因素，来使得企业的产品成本低于行业的平均水平以下，以获得较大的利润和市场份额。在很大程度上成本领先战略依赖于企业的技术水平和管理水平，当然，即使这样也不能放弃企业的特异追求。第二种是差异化战略。这种战略是企业力求使得自己在行业内部独树一帜，它在行业内有一种或多种特质，以它的特质获得议价的报酬。其竞争基础在于为顾客提供附加价值(质量、服务、差异化)，顾客也因此需支付议价，以弥补较高成本。波特描述的第三种就是重点策略，拥有明确战略的企业会胜过那些战略含糊或既想差异化又想成本领先的企业。波特认为这种战略是着眼于行业内的一个狭小的空间做出选择。这一战略与其他战略相比是不同的，重点战略的企业选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。价值链揭示企业的内部活动的秘密为了分析和实施这些战略，波特提出了一种独特的价值链的观点：一个企业盈利能力的关键，是企业是否能收取其为买方创造的价值，或是否确保这种价值不落人他人的手中。价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值用总收入来衡量，总收入则是企业产品得到的价格与所销售的数量的反映。如果企业所得的价值超出了创造产品所花费的各种成本，那么企业就有盈利。因此分析竞争地位时必须使用价值，而不是成本，所以应该采取价值链的方法。想读全篇http://www.69169.cn/article_detail.asp?id=6599 [em01][em08]