[原创] 绩效管理不是什么与是什么？

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管理大师彼得·德鲁克曾经说过：所谓企业管理，最终就是人力资源管理，而人力资源管理的重中之重就是绩效管理。可以这样讲，企业管理就等于绩效管理。由此可见绩效管理的重要性。泽亚管理咨询认为，绩效管理已经成为了企业经营系统的重要组成部分。

所以，也就不难理解为何那么多企业热衷于绩效管理了。它们将绩效管理当成了企业管理的救命稻草，但事实真是这样吗？纵然，许多企业已经实施了绩效管理，但绩效管理的效果却并没有发挥出来，成为“食之无味、弃之可惜”的鸡肋，痛苦不堪。

泽亚咨询认为，根源在于绩效管理的理念不对。理念决定行为，行为决定结果。如果我们对绩效的理念出现了错误认知，那么绩效管理就注定会失败。所以，推行绩效管理，必须先树立起正确的绩效管理理念。

首先，绩效管理不是什么:

①不是绩效考核。通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过这样一句话:“真正实施绩效管理成功的企业，不到10%，而大部分企业都是错误的认为绩效管理是绩效考核，导致了绩效管理出错了”。绩效考核只是绩效管理的一部分，切不可将绩效管理等同于绩效考核。

②不只是人力资源部的工作。有些管理层认为，绩效管理是人力资源部的专业性工作，与自己并无关系，殊不知，部门负责人却是绩效管理的布道师，其首要职责就是通过绩效管理提升部门业绩。

③不是监督员工的工具。有些企业希望通过绩效管理来达到监督员工工作的目的，认为通过目标下达、绩效考核、绩效反馈、薪酬挂钩，就能迫使员工更好或更努力工作，并实现对员工工作的全面掌控。

④不等同于能够彻底解放老板。有些老板认为，通过绩效管理，将公司目标层层分解到部门目标、岗位目标，老板就能轻松了，就能从繁琐事务中脱离出来了。其实，在没有形成高绩效文化与带出有能力绩效团队时，放手管理极有可能使企业发展停滞不前。

⑤不是只在绩效低下时使用的工具。有些企业病急乱投医，当市场销售下滑、经营业绩变差时，将绩效管理当成了救命稻草，认为导入绩效管理，企业经营就会扭转乾坤，经营业绩就能变好。

⑥不是发奖金、加工资，更不是扣分数、降工资。绩效管理是激励型的管理工具，其目的是为了实现企业与员工双赢，即企业提效益、员工提收入，企业提升效益是前提，员工提高收入是结果。而不仅仅是单纯地加工资、扣工资。

⑦绩效管理不是记黑账，也不是秋后算账，更不是一月或一年一次的填表工作。绩效管理重在过程管控、抓好核心工作，不只是统计数据，更要进行绩效分析与反馈，进而提升公司经营业绩。

⑧不是只管结果，不管过程。绩效管理既强调结果，但更关注过程管理，只有过程做好了，结果才能受控。所以，真正的绩效管理是一种过程管理。

①是企业与员工之间的契约过程。企业本质上是个平台，企业提供资源，员工提供劳动力，企业给员工下达目标，员工给企业提出资源需求、利益诉求，绩效管理就是将企业效益与员工效益有效对接，让员工自己给自己涨工资。

②是一种经营管理系统。从第一代绩效考核体系，到第二代绩效管理体系，再到第三代的绩效改进系统，最后到第四代的经营管理系统。绩效管理上承公司发展战略，下落为各部门KPI指标，左为沟通机制，右为激励机制，中间通过绩效考核与数据收集、绩效反馈与面谈、绩效评估与改进，不断驱动公司经营业绩提升，达成企业经营目标。

③是一种管理共识。只有员工认同的指标，才是有效的KPI指标；只有员工认同的绩效沟通，才是有效的绩效沟通；只有员工意识到不足，改进才有可能被落地。在绩效管理过程中，绩效沟通是最大问题，经理人与员工达成共识至关重要。

④是一种追求高绩效的文化。员工们都不希望自己被别人评估，特别是拿着放大镜来看自己的业绩，企业员工更希望“和”文化，一团和气，谁也不得罪谁。这与绩效管理的市场化文化相冲突，绩效管理需要奖惩文化、责任文化、数据文化、改进文化作为根基，否则，难以在企业扎根、生长。

⑤是要全员参与的工作。在决定绩效管理成败的人为因素中，部门负责人负有50%责任,是当仁不让的绩效管理的主体人、推动者与实施者；人力资源部是绩效管理的统筹部门，负有30%责任，负责提供整体框架设计与运行督导；高层领导是绩效管理的决策者与绩效文化的建设者，负有15%责任；员工是绩效管理的业绩缔造者，负有5%推行配合责任。所以，绩效管理是一个全员工程。

上述诸多的绩效管理理念是我们顺利导入绩效管理的前提与药引子，用药正确，方能救病治人。泽亚咨询致力于企业绩效管理研究与践行，希望本文能给企业绩效管理推行、更好理解绩效管理提供一幅药引子。