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: O/ z+ C* b# P- L* u在上一期的文章《绩效面谈逃不出的九大囧境》中，列举了绩效面谈中考核者凭印象打分的囧境。 1 J1 J9 B+ t _1 Z; k9 z
案例回顾，客服部的张经理给下属Jack评分的时候说：“Jack你实在是太让我失望了，想来想去你的分数只能是部门的最低分”。 Jack：“张经理你考核我，但是又不给我一个明确的标准说到底怎么样才算是做得好。如果你没有明确的标准，只凭印象打分，张经理你现在是在干什么？你就是在有意报复我，找我的麻烦。” 本期内容，我们来探讨如何化解绩效面谈中的“印象派”。
) t2 t3 \1 @0 E% |! [6 [首先需要明确为什么会出现“印象派”打分？主要的原因有三个：
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: ^3 N! y4 Q+ X3 f9 t3 u4 e原因1：指标不合理 具体体现在：1.指标的选择不合理（指标体系存在很多模糊的、难量化的指标，例如：工作积极性、工作态度、学习能力、沟通能力、责任心等）。2.指标的结构不合理（可量化的指标占据的权重比例太少）3.指标数据来源不明确（缺乏明确的统计截止日和数据提供人）
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2 F1 ] ~! k0 k \9 ]2 s# O原因2：缺乏过程记录 绩效考核只求结果，不记过程是企业在推广绩效工作中常犯的通病。过程不记录或者记录周期跨度太大，考核评分前才临时回忆（例如一个季度才记录一次）。试问一下，有多少人还能够记得上周三中午吃的是哪几个菜呢？ % G+ C8 `7 \% l' ~3 _
6 }6 ?. ]# s: ~6 G5 o/ t) \原因3：后果不严重 考核的后果分两方面来看：1.对于职业素养较低的考核者来说，如果随意凭印象给被考核打分并不会造成严重的后果，那么行“恶”的可能性大大增加；2.对于被考核者来说，如果考核的结果对薪酬、福利、职业晋升等方面的影响都微乎其微，那么作为被考核者自然会对“印象派”打分“视而不见”。 ; r7 M, w0 }! M9 C, \! `6 l# b) X
$ V9 O; y' v# U+ V8 d6 m“印象派”打分是所有从事绩效工作的HR们所不想看到的结果。我们推行绩效，想要达到的目标是“绩效考核有理有据，被考核者、考核者和公司三方共同认可”。为了达到这个绩效期望，小董老师建议企业综合运用以下五种方法： - A( N" r1 j4 J7 X1 M [/ V$ _
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方法1：量化指标的权重至少要达到80%以上 根据2/8原则来确定量化指标的权重比例。确定核心的可量化指标（不超过5个为宜），并明确具体的数据提供人和提供时间。量化指标的权重至少要占到80%。
! T$ U/ a( O. s0 C3 u& @方法2：绩效记录周期缩短到以周为单位 以周报的形式进行过程记录，作为绩效考核的过程依据。周报的核心重点在于：1.本周核心工作记录、2.本周核心量化指标的变动、3.下一步的行动计划 5 p. I) f$ J) E( h. }* [6 C, h
方法3：白纸黑字明确考核结果对薪酬、福利和晋升的影响 人力资源部门推行绩效的过程中，需要明确说明考核结果对薪酬、福利和晋升的影响。并通过绩效培训让每一个人明确绩效对于自己的重要性，培训后需要让每个参与人签字确认。 , h) O; U* R! |* b* z
方法4：学分制绩效培训，提升考核者绩效管理能力 业务部门常常跟HR抱怨“你们让我们绩效考核，又不告诉我们怎么考，到底要我们怎么做？”。在绩效工作中HR们除了设计和推动绩效，还需要教会员工如何正确实施绩效。途径是执行学分制绩效培训，帮助员工系统理解和提升绩效管理能力 # r& t5 s/ U0 I# ~$ w" F' W. o; ?
最后一招：建立投诉渠道，明确“印象派”的严重后果 没有投诉渠道，考核人缺乏监督，凭印象打分的概率自然大。绩效制度中要明确“印象派”的后果，而且要是严重的后果！重罚之下，才能够端正态度。“醉驾只罚款没有约束力，醉驾要判拘留、要留案底就有了强大约束力” . c( b8 Q' E# R, _3 j; q4 f
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发表于 2017-3-7 12:17:35
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