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[系统转发] 管理层要做些什么事才能让员工感到工作有意义？

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电梯直达

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发表于 2018-4-22 21:27:20 |只看该作者 |倒序浏览

4月14日，在全球木兰论坛暨2018（第十届）中国商界木兰年会上，北京大学国家发展研究院教授、BiMBA商学院院长陈春花在主题演讲中指出：未来大部分的工作都可能会被机器人代替，唯一不能被替代的就是人的创造力，因此管理者的职能就是如何赋能并激活员工的创造力。未来，管理最大的问题就是“赋能与激活人”。为什么管理的未来是这样？很大的原因在于，未来所有可标准化的、可量化的、可考核的部分都可以被机器人替代，唯一不能被替代的就是人的创造力，因此，管理必须回答一个问题：怎么让人有意义？作为管理者，我们能创造的价值到底是什么？在未来的组织管理当中，最核心的价值到底是什么？其实，就是我们怎么赋能和激活人。从管控到赋能 1.互联网下半场的两大核心要点多数情况下，大家会比较关心怎么去做管控，但是这里要提醒各位，管控的时代已经过去了。为什么？大家都在讨论的互联网下半场，其实它改变的是两个东西。第一，用户变顾客。在互联网上半场你要拥有大量用户，下半场，要把用户变顾客。拥有大量用户的人不见得有机会，没有用户的人也不见得没机会。第二，管理效率更高。互联网下半场的核心是效率，高效率淘汰低效率，因为我们要更加精准，要减低损耗，更加要解决社会的整体效率问题。 2.管理最重要的两个价值按照这一逻辑，管理的两个最重要的价值也因此被确定下来：一个就是我们怎么实现目标和绩效？这是我们一直以来都在讨论的话题。另外一个，怎么让人在组织中有意义。这一挑战变得越来越大。我们会有许多方法来解决绩效的部分，工具、流程、甚至智能化，都可以解决，但是人的问题怎么办？这也是管理遇到的一个非常大的挑战。 3.解决人浮于事和虚假忙碌当我们太忙，但所有的忙碌不能真正产生绩效时，它就是没有意义的。这里，我们就必须得解决一件不得不解决的事情——人浮于事和虚假繁忙。如何解决？有两件事情最重要：第一，对责任的认知：让所有人跟责任相关。第二，对权力和利益的分配：其实最难分享的是权力。对各位挑战最大的不是分享利益，利益的分享已是共识，最难分的其实是权力。如果你不能让大家共享权力，仅仅是共享利益的时候，其实还是会有人浮于事和虚假繁忙，而要把它真正解决掉，实际上就要回归到以人为本。 4.以人为本：回归管理的核心回归以人为本，就要回归到员工怎么以顾客为根本，管理者怎么以员工为根本，作为最高的领导者，怎么以管理者为根本。回归以人为本，也就是回归管理的核心——激活人。怎样不断地把组织内的人激活，同时激活更优秀的人能够加盟到我们的组织当中，这是非常关键的。如果没有人加盟就不会有新的能力，如果不把原有的人激活就不能焕发真正的内在的价值。从这个逻辑推下来，我们要做的就是赋能，而不是管控。在今天，职场最重要的场景就是赋能，要让你整个职场中的数据、信息、知识、智慧，彼此交互。尤其在数字化生存的时代，核心就是怎么为每一个组织成员创造平台和机会，而不是仅仅给他一个岗位。所以，今天管理体系的核心，其实是要做五件事： 1）高管给员工上课&员工分享自己。不要只是简单地请老师上课，高管一定要给员工上课，必须通过上课，上下达成共识，保持一致，让你的员工有机会去分享。所谓一个组织的知识积累，就是员工能够把他的做法变成大家学习的方法，这是我们要做的第一件很重要的事情。 2）一套透明化的信息系统，让授权成为可能。之前的管理之所以能管控是因为信息不对称，今天你很难把信息封闭掉，让信息透明，赋能就可以做到。 3）设立多岗位以激发组织成员。 4）有效沟通。 5）上下同欲，思想一致。建立员工与组织之间的共享平台，在这样一个组织平台，我们的管理就不再是命令和管控，而是转变为授权跟赋能。从胜任力到创造力 1.HR最大的两项职能：赋予能力和职业成长怎么让员工从能胜任到能创造？这也是人力资源面临的最大的挑战。人力资源能做的最重要的事情就是赋予能力和职业成长。因为真正的创造是来自于创造力，这个问题是企业间真正的差距。一个价值型组织是由这四个力构成的： 1）精神力——核心差距 2）洞察力——对未来的判断 3）计划控制力——不让组织偏差大 4）人力资源跟组织的能力——真正的差距一个企业跟另外一个企业真实的差距是人力资源跟文化的差距。其他都是可以调整的，这两个是不能调的。你的人力资源跟别人的差距，你的文化跟别人的差距，我把它称为核心差距和真正差距。因此，你的组织方式就要形成基于变化的思维逻辑： 1）没有永恒的成功经验，要用变化来看经验； 2）信息是互联互通的，所有的变化都可能影响你； 3）技术是变的，员工是变的，市场是变的； 4）持续价值创造源于资本、客户群、产品和服务创新。 2.一定要不断设计角色，无为而治从胜任力到创造力很重要的部分是，一定要给员工设计角色。互联网企业跟传统的企业之间最大的差异是什么？是传统企业不舍得给大家角色，互联网企业就很愿意给，编一堆的角色给，这个首席、那个首席。我看过最搞笑的是有一个员工很骄傲地说，陈老师你看看我名片，看完以后我就决定跟他照个相——他的名片上面印的是首席员工。你知道吗？当他有这个头衔的时候绝对不想干别的事情，一定一心一意守住首席员工，把其他员工干掉，这个时候他是非常用心的，如果没有这个角色给他，他就没有机会成长。人是在角色之中成长的，而不是在其他地方成长。教他成长不了，培训成长不了，只有给他一个具体的角色和责任，他才会成长起来。所以作为一个领导人，你应该成为一个“无为”管理者，也就是《道德经》里的无为而治。 “无为”并不是什么都不做，是要做“引导”，“无为”的核心是要把大家都“连接”起来，一定要让成员相信所有东西都是真实的，这个是关键。 3.从个体到集合智慧如何从个体到集合智慧？其实这里对应着三件事：我们需要大家有共同的目标，这件事情在今天非常重要。我们要协同彼此的行为，遵守游戏规则，因此才称之为组织成员，这叫协同性。我们要有共同的语境在这个语境之下，你就可以回答“如何让人有意义”这个管理中最重要的问题。如果不能回答这个问题，管理在未来就是没有价值的。如果不能回答它，年轻人不会跟你在一起，也不会有更多人跟你在一起。我相信在未来的管理当中，激活人这件事情还会生发出更多更好的东西，也会有更多的企业家的实践给我们帮助。但是，不管我们怎么努力，有一件事情我希望大家一定要理解，就是我们不断地交流、开放彼此的合作，会让我们找到更多的机会。文章来源：世界经理人［本文整理自北京大学国家发展研究院教授、BiMBA商学院院长陈春花，在4月14日全球木兰论坛暨2018（第十届）中国商界木兰年会上的演讲，有删节。]