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经济和财务的价值是从一系列相互联系的活动中获得的。事实上，这些活动就像交流电，它们在战略方案和操作执行之间来回流动，其原理可以参考图 1.2 所展示的内容。战略链条管理始于高层管理者对商业战略计划的制订，这一计划的制订基于一个基本的问题：“我们怎么挣到钱？” 问题的解决方案通常在所有营利性企业中都能适用，然而在操作上每个企业却都有其特殊性。对于非营利性企业的问题是：我们如何服务于我们的支持者？那些随着时代发展一直保持繁荣发展的企业在投资前就对市场进行了评估，包括对客户、竞争对手、技术、政策、经济及劳动力市场和那些共同揭示挑战与机会的宏观作用力的评估。 管理也关注企业的内部能力，包括企业的愿景、领导力、品牌、文化、财务优势和招聘能力。通过这种双向的评估，企业制订了生产、销售和服务公司产品的计划。这些计划将带来预期的或可验证的客户反馈。价值链的下一步是运营，在这一步中生产线经理计划、设计并且管理那些可能会服务或支持客户反馈的生产系统。反过来，运营也依赖于人的才能。 如今，价值链已由计划端转变到执行端。没有人的有效执行，计划就无法落实。这通常被人们称为杠杆作用。基于这一点，人力资本分析被视为管理劳动力资源，从而使绩效最大化并留住人才的最佳途径。人力资源职能有责任支持经营管理者在招聘、任职、薪酬、开发、敬业和维持强大团队等方面的工作。人力资源管理部门通过人员系统的设计来促进其运营，而劳动力是驱动运营、创造出让客户感兴趣的产品的积极因素。只有劳动力发挥出有效作用，客户才会反过来增加其在本公司的投入，最终使公司实现经济价值和财务价值。 如果管理在中间阶段跳入价值链，而没有考虑之前存在的天然联系，那么一家企业只能实现自身的局部最优化。通常，投资者只想着最初的目标——最快升值，然后以较好的利润卖掉，而忽视了这些联系。这已经变成了常态，我们特意为此创造了一个词：炒卖（flipping）。尽管炒卖者经常能实现他们短期的财务目标，但是他们却留下了那些固有问题没有得到完全解决的脆弱企业。这些企业由于缺乏成熟、完整的战略、管理团队或运营系统，最初的财务业绩通常不会持久。简单的出售资产和解雇员工无法弥补潜在的不足。投资者可能已经将分析运用到了少数可以快速修补的问题上，但之后就不再作进一步的分析了。结果，虽然表面上的瑕疵被除掉了，但核心的缺陷依旧隐藏其中。这就像给运动员服用止痛药让他们重返赛场，却忽视了他们受伤的膝盖、韧带一样。队伍可能赢了当下的比赛，却失去了能够保持连胜的运动员。 从根本上说，分析是一种可以被用来发现机会、解决当下问题并且预测投资回报的管理工具和任何一种工具一样，它也会被错误地使用，但这并不意味着它就是一个不好的工具。在我最近一次和财富排行榜 100强的一家公司的人力资源主管对话中，他反复重申过去的错误却不愿谈及如何利用分析来提高绩效管理系统。如果一个人不想解决问题，那么没有什么工具是可靠的。我们经常会观察到有些管理者确实不想作出改变，问题不在于流程或者工具，而在于流程或工具背后的那个人。正如波戈·博萨姆所说的：“我们已经见过我们的敌人，他就是我们自己。” 本文内容摘自人民邮电出版社普华文化出版的《人力资源与大数据分析》一书。 华恒智信翻译 | 
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发表于 2018-9-17 16:11:00
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