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[size=1.1]走近大咖系列 [size=0.9]第7期 ![]() [size=0.9]于环宇，微励集团董事长，微励商学院首席讲师，管理心理学博士，三维绩效管理系统创始人，清华大学职业经理培训特聘讲师，多部经管类畅销书作者。 / I1 Z, W e/ }: }6 G
微励-中国HR企业服务供应商，以人力资源教育培训为基础，创办微励商学院，致力于提升HR自身价值，打造HR黄埔军校。
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本期【走近大咖】栏目，很荣幸邀请到微励集团董事长于环宇，给我们HRPARK做了独家专访。 ——导言
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' a' W0 @( k" S# u) n9 B6 ?趴姐说
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微励商学院首席讲师，是于老师最鲜明的标签。但很多人不知道，他是计算机专业出身，有过四次创业经历。/ _$ v p. Y' l
7 [5 k# N6 I$ w$ c9 t1 O( Q X' W* H那天，我们聊了很多，关于他创业的故事。他给我最大的感触，就是个骨子里“不安分”的人，创业这条“不归路”会一直走到底。
4 \5 ~6 u' h' @$ `在最拼的时候，敢投入自己全部家当，每个月只给自己发3000块工资，维持基本生活。他笑着说，“因为创业，错过中国最好的买房时机，但我不后悔”。
$ ?, E5 I! {$ q1 ^6 k全力以赴，是他对创业的态度。 / |6 V4 p1 M: R
回顾过往创业经历，他总结了3个关键词：顺势而为、客户导向和目标匹配。
8 l1 s; P8 S: _! {! B- {! }# g( V `6 G有句话叫，“站在风口上猪都能飞”，这就是顺势而为。逆时代趋势，即使你的想法再好，也没有支撑创业成功的外部条件。 # ~7 `( E5 b4 L
当创业者为公司付出太多后，很容易产生自我认知偏差，别人的建议完全听不进去。错以为自己想的，就是客户需要的，其实完全不是。企业应当是为客户服务，并不是为创业者服务，客户导向才是生存之道。 + J% w: Y" L' ^: ~2 r
任何人都不能一口吃成胖子，有多少资源干多少事情，企业千万不要把步子迈得太大，什么都想做，最后什么都做不成。
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& i% Z9 i) F1 l: ? X/ E正因为有过多次创业经历，于老师对企业管理以及老板与HR的关系，有更透彻的理解。很多HR在听完于老师的课后，深深感觉颠覆认知，有种涅槃重生的感觉。
, V- Z! G% N8 D: n9 J: O& [4 [接下来，我们将从“提出百万年薪的初衷”、“普通HR和高阶HR的区别”和“HR到底要不要懂业务”，为大家阐述本次专访内容。
$ |6 W `! U2 n) r以下是专访正文：
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提出百万年薪的初衷
: h! z/ x5 j i8 N& Z' tHR的工资低，一直是行业内的隐秘热点，内行人都心照不宣。 : k2 P; p- S* B$ [; x, D
人力资源部门跟企业核心部门相比，薪资水平差了好几个档次，在企业价值体现上，排名更是靠后。
6 k6 h( ]! e, U; c! T# @更令人心痛的是，涨薪慢、涨幅小成为HR心中的痛。究其原因，在于缺乏信心和正确的自我认知。 ( {& k" ~* K% r) y7 b H2 _
5年以内经验的HR，每天都在忙基础性工作，没有树立职业目标。有些HR专业能力很强，但就是涨不了薪，因为她不敢跟老板提这个事。
, a* y0 H" F! {( o# Q3 k6 i- n1 v5 [我们做得最多的就是，培养HR的老板思维，同时给予更多的激励，让她们敢于向老板提涨薪。 ; h# `% j: m/ l8 v( e: z
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四种HR类型的特点
. @: `( Y3 v+ S6 |9 P1 d D我将HR的类型细分为四大类：事务型HR、职能型HR、战略型HR和老板型HR，下面我来讲讲他们之间的区别。 ; y; N7 [$ ^* T
▍事务型HR，是很多的人的状态
- K, p6 k8 [/ o3 }除了做些人力资源基础性工作外，还有就是“日常背锅”。
: A7 U1 w& y/ T W“我的工资怎么算错啦？” “忘记打卡，不能算我迟到。” “年假不批，我跟你没完！” …… + ~! n- A* Z+ Z5 D) \
甚至有时候，跟行政部门的工作，没有完全划分开。工作完成的好坏，也没有明确的标准，更别说过度追求流程化，导致效率低下。 ( ^% Y3 H- y# _) X# P
部门的应用模式，仍然按照”社会化流水线分工”的方式，为企业整体运营做支撑。
' X) ]$ r6 I; L m j其实，这是中国大多数民营企业人力资源部门的“普遍现象”。
$ @5 G# Q4 u0 B: _( D: U5 d3 l▍职能型HR，相对来说更专业些
1 M4 v- q" b2 N5 D" v( x7 P. b& r职能型HR理论基础扎实，同时具备良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力。 1 P! [" g8 J# v- a& ^5 |
相比于事务型HR，他们专攻各自负责的模块，比如招聘、培训、薪酬福利等等。基本上是以发挥人力资源管理的自身专业技能，开展部门日常工作，对公司的长久持续发展负责。
- v1 J3 W' |+ x+ d: q" \在中国大多数民营企业中，事务型HR和职能型HR的工作是交叉的，没有那么多的人力，来支撑HR只做职能型的工作。 8 }, ?3 x- q; |9 p+ U& h* X5 G" z% H
▍战略型HR，为公司战略目标服务
! y/ E% V9 b5 ]+ h战略型HR，更像是企业内部的咨询师，他们通过新视角来审视HR与企业、员工三者之间的关系。 - Z8 ~1 m' Y3 r0 V4 T( k y8 B
他们更倾向于，如何让企业获取战略竞争人才优势，如何最大限度保持团队生产力，如何调动全体员的积极性等等。
0 B1 f. |# v. q% K举个例子，如果公司今年业绩目标是1个亿，需要抢占什么市场，战略型HR能够立刻洞察公司的战略，把它转化为人力资源的打法，支持公司的战略。
" c6 `3 J# j. G+ R K$ m此外，他们还能通过自己在人力资源上的专业技能，帮助公司做战略决策以及落地实施。 0 A5 c4 O5 ?; c# F: t- r3 R
比如说，公司要进军某业务板块，战略型HR能迅速做好人才盘点，从人力资源方面为公司战略决策给予建议。
/ P3 L" B* s. A1 A1 U成为战略型HR，除了要精通专业、懂业务、有战略思维，更要懂人性。 w" O/ i' p& V/ |- H3 R" s6 {
我最近在研究阿里巴巴，发现他们最强大的不是技术，也不是销售技巧，而是企业文化。 Z2 A4 h9 k6 G; A) [
他们的员工，敢于在什么都没有支持的情况下，一个人去新的城市开拓市场，经常被工厂的看门狗追得跑。在非典的时候，阿里巴巴所有员工都在家办公，业绩不降反而增长，这就是企业文化的魅力。
0 L7 X4 o' k/ b0 S+ Y) o然而，要想搞好企业文化，就必须懂人性，研究人的心理。
( _- a. ~5 N/ ]% R4 d▍老板型HR，最大的优势是心态和态度
# V+ R+ v z7 L前三类HR都是职业经理人的心态，老板型HR是以老板心态在工作，能够站在老板的立场看问题。 & E, I, @) w' C9 ~+ |
这类HR的典型代表，就是阿里巴巴的彭蕾。
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当马云要拿下淘宝创始人孙彤宇的时候，彭蕾作为其妻子，事先知道这个消息，并没有告诉他。
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这不仅是职业操守，更是老板型HR会永远站在老板这边。 ( ~5 e% [7 r1 f) |# S
刚开始，可能老板型HR的专业能力并不是很强，但是她能跟老板保持同频，愿意更加理解老板，愿意付出更多，愿意承担更多的责任。 8 V0 C( T* r* g
当人承担责任越多的时候，能力也会被责任“撑强”，无论是老板还是HR，都是如此。 . e/ z& |2 [4 C; M5 F& ~6 A
心态不是能力，但能影响最终的产出。
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9 ]9 J8 f5 e0 b- H9 Z影响HR成长的思维模式 : R' F% \9 J; X; k* N+ U# }8 e
- Y9 M4 K- C* b- C( {' z @8 m▍利己思维和利他思维的差别
9 N! C4 L7 }. e9 M# ?. G在中国很多民营企业中，能力从来不是评估能否走进核心层的唯一标准。 9 C( l ]$ I# ^, V7 E* x
在老板眼里，态度比能力更重要。如果你比老板都热爱这家公司，老板真的愿意把公司交给你去做。
1 E- M; y+ T" F9 N ?% x9 x这里就遇到一个问题，老板和HR到底谁先付出？
$ j" i) o3 n0 p' u我们都喜欢别人先付出，再给予回报。这种模式，很容易让我们陷入被动状态，因为别人不一定先付出。 3 S' c/ O6 D5 q/ j
最聪明的做法是先付出，老板看到后终有一天会给予你回报。 ) t7 I& F) \: U6 u
从社会心理学来看，一个人是不愿意欠别人东西的，回报只是时间长短的问题。
! h9 P3 n( i" ?, P2 Q这就是利己思维向利他思维转变的过程。
6 i. W' X& u& ^8 q▍管理思维与经营思维的差别
* z' ~) s; ^# Q: `0 \3 N/ A3 s( _人力资源管理思维跟老板强调的经营思维是不一样的。
9 f8 E9 |/ l8 |5 @6 {( C管理思维强调秩序，HR到一家企业最喜欢完善制度和流程，希望整个企业能够按部就班的运营。
2 p: ^# Z# p% f8 [1 t2 O& @你会发现，几乎所有的创业公司都是乱套的，但老板不会在乎乱不乱的问题，他只在乎公司有没有好的结果，这就是经营思维。 ; x0 G! [" r9 w
很多时候，HR就会对公司的发展形势产生误判，她觉得公司太乱就跳到下一家公司。
% Z" O. A8 G% h% A+ T, i' ]& E结果，可能这家公司乱了10多年还没有倒闭，因为她没有抓住企业经营的核心，只要有现金流在，公司就倒不了。
8 Y2 n3 w/ r. K) E( m举个例子：
, m1 @& p1 E+ ^" W. z( b- O2011年到2015年，京东的营业收入从人民币约211亿增加到超过1800亿，增加了超过7.5倍。2015年营收1800亿，亏损94亿，假定京东每年亏100亿，这1800亿要18年才能亏完。
9 v0 S1 u) w2 c所以，京东每年亏损几十亿，亏损12年还不倒闭，就是因为有强大的现金流。
5 c) y4 G7 B i当然，这个乱是要有底线的，那就是企业内部管理乱，不能影响到客户体验价值。客户看的就是最后的产品和服务结果，这也是老板想到的东西。
2 Y# u" G( M) K0 E) T2 l& Q b0 I总结就是，HR聊的是秩序，老板要的是结果。 $ o7 G% H# [. l U0 Z3 O/ z( Y
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HR要懂业务逻辑 ! E8 y8 B2 Y! B
事实证明，很多从业务线转来的HR，相比没有业务经验的HR，做得更好。 4 w4 J$ A# E. v1 E5 l+ F
我们要清楚，业务能力和业务思维的区别。懂业务和会做业务是两码事，HR需要懂业务，而不是做业务。 . [ @& g `! g4 r2 H
业务思维逻辑的核心，要清楚公司的商业模式以及市场环境、客户需求等。明白业务部门每天在做什么，业务团队需要怎样的支持，找到问题关键点，从人力资源的角度去发力解决。
/ d$ h7 n8 P6 k举个例子，某公司销售团队业绩不好，如何从中找到问题原因。 # b' |% k+ y; s Q: j
如果是拜访量不足，那我们继续思考，为什么拜访量不足？ ; R, Q; d" ~" l' ~
有以下几个原因：
" c% @# N/ b* V3 X: M _! ]1、 邀约客户量不足； 2、 拜访话术有问题； 3、 销售伙伴动力不足； 4、 激励政策有问题。 5 y! k$ t- K' H
后来，我们发现该公司只考核业绩，对于拜访客户量没有考核，这样大家就觉得拜访客户量无所谓了。
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没有持续稳定的拜访量，销售业绩就容易波动，这就是问题的关键点。
: f2 i+ {9 L) E# d% K所以，懂业务的HR必须深入销售团队，知道销售流程是怎样的，知道在哪个节点出现问题，能否用人力资源的方式去解决。 ) X3 e. d) ^- _0 D# ?
再举个例子，如何解决公司研发团队交付延期问题。
* H: \4 s, p! i' D( Y2 I我们就思考，这个延期的原因是什么？ 9 d$ `) r+ o, r" H6 o3 l$ F7 S
第一个，研发需求提的不及时，跟其他需求撞排期了。
9 D" h, v; G, F: e5 i2 j第二个，需求提的及时，但是经常变，中间反复返工耗费时间；
: t7 v. o y& `3 }! u6 G0 _+ G第三个，关键岗位上的人员流失频繁，可能是压力太大。
4 w, s4 G- x+ K6 b/ z- ~2 ?前两个都很好解决，对于HR来说如果把关键岗位上的人员稳定住了，这个问题大体上就能就能解决。
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如果HR不懂研发流程，那么很难找到问题的关键点，这就是懂业务HR的优势。 # C6 x- z* o1 o9 G' e! _0 T4 t
所以，不要求HR有业务能力，而是要求具备业务逻辑思维。HR需要从人的角度，帮助业务部门找到业务提升的关键点，以及如何去解决。
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窥视卡
雷达卡
发表于 2018-8-2 17:01:58
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