查看: 1652|回复: 9

[系统转发] 黄钦东：新任HRBP Leader如何规划工作

0 主题	319 听众	6万积分

管理员

Rank: 50

签到天数: 15 天

[LV.4]偶尔看看III

注册时间: 2010-6-8
最后登录: 2025-7-2
积分: 68864
精华: 0
主题: 0
帖子: 0

电梯直达

楼主

发表于 2019-7-3 08:42:44 |只看该作者 |倒序浏览

这个时候，可能有99%的HRBP Leader会把各个人力模块（招聘、绩效、培训等）的工作汇总罗列一下。是的，这99%的人只是赶时髦的叫HRBP Leader，但其实还是传统的HR思维。在HRBP Leader工作规划的第一部分，应该先回顾年度业务目标（包括指标类和任务类）以及当前的目标完成情况。这些定量/定性的数据和内容都是现成的，不难获取。难就难在，如何找到造成目标和现状之间差距的真正原因，即造成业务卡点的原因。所以，对于组织原因的诊断，成为HRBP的核心工作内容，也是HRBP的核心能力。根据过往的经验，我推荐大家使用六盒模型，通俗易懂、容易上手。当然，GAPS模型、麦肯锡7S模型等经典的组织诊断工具也不错。其实，工具不分好坏，贵在坚持使用，并不断完善优化。 1、组织诊断不是一个周期性的任务，而是一个长期持续的动态工作。如果一个HR每年或每半年做一次正式的组织诊断，我只能说他是咨询顾问思维，而不是HRBP思维；不要以为参加几次业务例会、看看几份业务报告、和几个业务人员聊一聊，就能找到原因。哪有这么容易的事？我见过最有效的方式就是和业务人员一起工作，尤其是一些关键的业务场景，最好是能亲身体验。只有在现场，你才能发现真正的问题。新上任的HRBP Leader，要考虑的第一个问题是什么？ HR可做的事情实在是太多了，如果你什么事都想做，规划工作时系统全面、面面俱到、没有重点、和业务的关联度低，那只会加速BU一把手对你的失望。因为，所有的BU一把手都讨厌自娱自乐的HR。上任初期，是BU一把手对你的观察期。这个过程，是你与他建立信任的过程。信任的建立，一定是基于你能证明自己能干成一些事、一些令BU一把手都感到头疼或棘手的事。业务不等人，BU一把手不等你。别慢慢悠悠的，要给自己足够的压力和紧迫感。杠杆思维前面提到，HRBP Leader上任之初，千万别面面俱到什么都想做。建议大家找到那些具有杠杆性质的事情去做。比如，BU一把手非常关注的、短期内能解决的、解决了就能极大程度突破业务卡点的问题。所以，在HRBP Leader的工作规划中，最好能体现对这些杠杆性问题的识别和解决思路。游戏规则对于HRBP Leader，我建议一定要搞清一个游戏规则——谁对你的工作成果拥有评价权？两位上级对HRBP Leader的核心评价依据主要是看——对关键业务卡点的解决程度、对关键工作任务的执行情况。有时两位上级的诉求可能不太一致，这就需要HRBP Leader做好桥梁作用，帮助两位上级之间进行信息对称。比如通过总部HRVP了解总部对BU的阶段性诉求和评价，并将这些信息及时传递给BU一把手；同时，HRBP Leader也要将业务单元的业务和组织建设进展及时反馈给总部HRVP，以便获得更多的相关资源。

“1”，人才发展TD是干啥的，咋那么贵
“2”，你可能不知道什么是“学习能力”
“3”，究竟什么样的人才算是高潜人才
“4”，做一个“敏感”的人才发展TD总监
“5”，人才发展总监必读的十本专业书
“6”，99%HR不知如何评估TD项目效果
“7”，HR新人应该具备的五种思维模式
“8”，总部如何高效管理一线HRBP团队
“9”，新任HRBP Leader 如何规划工作
“10”，“70-20-10学习法则”的应用实践作者简介：黄钦东先后任职于中人网、搜狐畅游、思源控股、华夏幸福等企业，专注于组织发展OD、人才发展TD和HRBP的实践、研究和传播。欢迎关注我的微信公众号“黄钦东x组织与人才发展”，与大家一起交流这些年来我在工作中的所闻、所思、所修。