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在组织管理中，有许多主管经常抱怨：员工的工作效率每况愈下，电脑桌面的“终极不改版”越来越多，团队士气也因之持续低落，甚至整个部门的协作也受到影响。 其实，提升执行力的关键，就在于激活员工的自驱力。现实中的执行力差往往只是现象，我们往往用各种制度和工具去追踪执行，但这些方法的效果通常不佳，根源是没有激发出员工的自驱力。
8 U8 u0 c) J$ }/ }本文将从以下四个角度，为大家剖析员工自驱力的激发之道。 1.常见的消极激励方式有哪些？ 2.员工的内在需求实际上是什么？ 3.哪些标志可以评判员工的自驱力？ 4.如何建立、强化和引导员工的自驱力？
+ F3 _7 q8 v2 ]一、常见的两种消极激励方式激发员工的自驱力，首先我们应该知道哪些激励手段已经无法真正有效地激励员工、甚至会带来消极效应。 1.胡萝卜+大棒时至今日，仍然有很多管理者会说出“这个季度做到100万就额外奖励10万，低于80万就扣奖金”，这与一个故事比较类似，叫聪明的老人与捣蛋的小孩： 一群孩子总爱在老人家旁踢球，瞄准垃圾桶，搞出好大的噪音，于是老人走过去，给了他们10块钱，然后跟他们说：“你们明天继续来呀，我还给你们钱”。于是第二天孩子们开心的过来踢球，老人给了他们5块钱，孩子们有些不高兴，但也绝对可以。 孩子们第三天继续来玩，这次老人只给了他们1块钱，这回孩子们不乐意了：“之前还给10块，现在就1块，切，明天不来踢球了，我们去别的地方”。于是，老人从此以后就清净了。 做一件事的内在动因是由活动本身的快乐和满足所引起的，活动成功了，本身就是对个人最好的奖励。给糖（钱）的方式就使动机发生了改变，让自我驱动转变成了利益驱动，因此胡萝卜加大棒政策实施的第一天就等同于否定了自我驱动的存在。 很多创业者也有这样的亲身经历，在创业初期最艰难的时候，解决问题的方式从来都不是奖金和罚金，而是靠大家的奋斗激情进行反复尝试、反复争论后的结果。而且，真正让大家都觉得“公平”的奖惩机制几乎不存在，那么，“不公平”带来的就是消极心理。 2.纯结果导向的绩效政策现在基本上每家有一定体量的公司都有一套用于激励员工的绩效管理体系，并强调“结果导向”，但不同企业对此的理解存在差距，管理者会非常容易倾向将“最终结果”，恨不得把企业的经营利润结果作为导向。 而由于执行过程中的种种演变，员工逐渐将绩效考核结果视为钱、工资。同时，由于人的主观因素和不同职位员工的职位属性差异，所得的考核结果往往无法真正体现实际情况，大部分的考核渐渐流于形式，仅仅是为了发工资的需要而不得不进行考核这一流程环节。 在产品和设计领域，kpi的问题在于，只能考核已知的东西，如何评估未知的东西，而互联网行业，IT行业，要经常面对未知的场景，提出新的观点，新的构思，和新的产品特性，那么，在这些东西提出来之前，我们的kpi原则是什么，每个月递交几份ppt报告么？ 所以，在西方有个说法，kpi=kill people idea，也就是说，kpi并不能起到预期的多元化激励的作用，反而可能产生的结果是：每个人都挑选容易做容易出业绩的市场，对困难的市场、客户和产品虽然从长期看对公司很重要，但大家不愿意去付出辛苦去赢取，等等适得其反的结果。 作为管理者，需要避免以上两种可能引发员工消极心理的行为，并提升员工的自驱力，实现有效的激励。
4 p; U* ]# S8 [% F二、员工内在的实际需求“自驱力”归根结底是员工自身一种内在的动机或情感因素，因此企业发掘“自驱力”员工，就要从满足其内在需求着手： 1.员工个人的成就需要任何人进入职场都是有其内在需求的，职场工作的基础目的就是为了满足其个人的基本内在需求。这种需求是其进入职场之前就内定的，也是促使其努力工作的基本前提。 员工的个人基础职业需求，这里定义为成就需要。主要包括两个基本的方面： A.职业理想 这里说的职业理想，并不是未来很长时间的职业目标，也不一定是基于科学职业规划的阶段职业追求，而是对于特定职场分析和个人自身能力特征的基础上进行的主观职业目标定位：员工觉得自己可以做什么或者说觉得自己能够在什么情况下做到最好。 这种底层的职业需求，是员工具有成就感的重要方面，是其建立自信的前提，是其积极性的重要来源。 B.物质满足 也就是金钱需求，是员工基于自身身价、企业实力评估和市场水平三者综合考虑后建立的内在收入目标。这个目标只有员工自己知道，如果通过努力能够得到满足，则具有较好的成就感，反之则会失望。 成就需要是员工自驱力建立的最基本前提，也是对其自驱力影响的最基础因素。 2.员工个人的成长需要员工为什么要成长？或者说员工凭什么想要自我成长？其关键的原因，不是企业眼花缭乱的宣传与口号，而是自己的成就需要。 马斯洛理论很好的说明了这一点，也正是基于此，员工有一种内在的自我成长需求，主要包括两个基本的方面： A.满足成就的基础要求 想要达成自己的基本职业诉求，如何达成？是要通过夜以继日的工作？是要通过学历的提升？是要通过资质的取得？还是要通过激励的竞争？在企业的规则和环境前提下，以满足自己的成就需求为基础引导，员工会产生个人特定的特殊成长需要。 这种成长需要不是共性的，而是个性的，不是全面的，而是局限的。 B.个人能力的认知与当前职业状态的动态平衡 一个职场人，他在职场上所获得的与其个人自我水平的认知，通常是一对矛盾。就是说，大多数人都觉得自己的能力与实际收获不匹配。能力与成就以个人自驱力为支点不断地反复平衡。 当个人能力高于成就的能力需求时，个人会追求更高的成就；当个人能力低于成就的能力需求时，个人会努力追求能力与成就需求的平衡。而个人的自我能力认知与成就满足想要达到一致几乎是不可能的。这种动态的相互作用是几乎所有职场人的共性，也是自驱力辨识和管理的重要着眼点之一。 3.员工个人定位的需要这里说的定位，不是职业定位，而是特定员工基于其个人的职场实际与自我认知而进行判断的自己在他人心目中的地位与自我定位的差距。 主要表现为两个基本的方面： A.是否得到他人尊重 一个人的自尊心非常重要，在一些人的心目中甚至超越了金钱的地位。在特定职场中工作，自己在别人心目中到底是一个怎样的人？别人对自己认可还是否定？这决定着一个员工的积极性，并使其不断自我暗示，体现在工作上就是积极或者消极的现象。 B.自我挑战的满足 有人说，很多人不喜欢挑战。实际上，大多数人都喜欢挑战，所不同的是大家喜欢有成就的挑战，而不喜欢没有成就感的挑战。 如果一个人，能够通过自己的努力达成阶段性目标，TA就会觉得这是值的，会喜欢这种挑战，并且主动提出；如果一个人即使竭尽全力，得到的仍然是一无所有，那么，这种挑战对TA来说是没有意义的，TA会排斥努力与挑战。 实际上，个人自驱力的最基层是成就需求，而成长需求与基于个人自尊与挑战的定位需求则是满足成就需求的前提，在三者的综合作用下，个人建立不同的自驱力，并在工作中有不同的心态与行为表现。这是员工自驱力判断的基础，也是管理的基础。 , ^# R6 w! d3 n6 S
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三、评判员工的自驱力的标志既然员工有自驱力，我们也了解到员工建立自驱力的三个动因，站在企业或者管理者的角度，我们可以通过哪些标志来评判员工的自驱力呢？ 标志一：有超越意识不管员工个人特定的成就需求或者成长需求是什么，只要其有积极的成就需求，只要其有积极的成长需求，就一定为呈现出一种努力赶超的状态。 这种状态体现在精神上，是努力表现；这种状态体现在绩效上，是不甘人下；这种状态体现在管理上，是积极配合。 赶超或者超越意识，体现了其个人为了自己内在的成就目标而不断给自己激励和加压的过程，是非常明显的自驱力表现。但是，这种表现在一些人身上非常脆弱，一些莽撞或者自以为是的管理者很容易以错误的方式打击对方的积极性。 标志二：有批判性思维一个人自我驱动的目的是为了成长，而成长的目的则是为了成就。为了更好的保持能力与成就的平衡，积极向上的员工特别有批判性思维。 这种自驱力的批判性思维，是以“取人之长补己之短”、以“他山之石可以攻玉”、以“吃一堑长一智”、以“温故而知新”的方式出现的。批判性思维以独立思考的精神和不断学习进步的状态体现出来，是员工自驱的重要表现。 很可惜，相当多的管理者看不到员工的这种自驱力表现，甚至以不光彩的方式打击员工的这种可贵表现，无疑是愚蠢的。 标志三：有未来感为什么要自驱力，不仅仅是因为当下，而是基于有希望的将来。未来有希望，就如同身边有阳光，能够让一个人感到温暖、积极和振奋。 有自驱力的员工是有未来感的，他们努力与当下的工作，是为了成就更好的未来的自己；他们不停留于当下，是为了塑造一个更好的自己；他们不拘泥于当下，是觉得未来更美好，成就更大。 因此，以未来感的内在乐观为基础，具备超越自我和他人的意识，以批判性思维不断完善自己的员工，是自驱型员工。 一个公司的员工或多或少存在自驱力，但是要想凝聚起来，要想形成有利于企业发展和运营的内驱力，还需要合理有效的外部因素作用，以管理、运营等多种手段进行外部驱动。 而这，就是外驱力。 1 `( b. b! g+ \" _5 B/ o
四、建立、强化和引导员工自驱力的方法 通过外驱力来建立、强化与引导员工定向的自驱力是非常关键的，管理得当，员工生龙活虎；管理不当，团队死气沉沉。因此作为管理者，应该从哪几方面着眼干预呢？ 1.设计成就目标成就目标设计，包括两个基本的方面。一个是领导日常的工作安排，要考虑到工作量与员工个人能力的问题，要有挑战性，但不能赶鸭子上架；另一个，则是绩效目标管理。 对于企业来说，绩效目标有两个基本的层次，一个是团队目标，另一个则是个人目标。这两个目标都直接影响到员工的内在定位、成长需求与成就需求。 A.团队目标设计：让团队和个人看到成功的希望 在不少企业，企业目标、团队目标，甚至个人目标基本都是拍脑袋拍出来的。这种目标要么不费力就可以实现，要么用尽全力也不可能实现，都是不合理的。 目标的设计要科学，要让员工在适当的条件下努力一把，而且努力之后有很大的希望能够实现。在目标激励与实现概率都合理的情况下，员工的自驱力会得到很好的引导，并且会得到强化。 很遗憾，相当数量的管理者将绩效不达标的全部责任都归结为员工的原因，看不到员工的自驱力，更不重视培养员工的自驱力。 B.个人目标设计：让员工在付出中遇到惊喜 员工为了目标而奋斗的过程是一个克服惰性和不断自我调整的过程。在较长的绩效时间内，如果单调的打拼，很容易失去进取心。 这个时候，企业或者管理者就要注重绩效的过程管理，一方面言而有信，不要胡乱承诺，也不要轻易承诺；另一方面，及时恰当地鼓励和激励有改变、有态度和有成长的员工，引导、指导并帮助他们积极进步。 2.塑造环境什么样的环境塑造什么样的员工。如果想要员工有正确的自驱力，想要员工符合企业的需求，必须塑造一个能够让他们积极向上的环境。 A.建设和睦的团队 现在的职场环境大致分为三类：一类是浑水摸鱼，一类是战火纷飞，还有一类是有序竞争。浑水摸鱼的环境打击有能力的优秀员工，对想要进步的员工不公平；战火纷飞的环境，充满尔虞我诈，勾心斗角使得想要进步的员工不知所措。 想要个人有良好的自驱力，必须塑造一个公平、有序和谐的团队环境。让大家感觉到团队的力量，不孤单、不迷茫。 B.建设良性的竞争机制 在职场上，没有竞争几乎是不可能的。薪酬机会的竞争、稀缺岗位的竞争、关键资源的竞争、绩效挑战的竞争，竞争不可怕，就怕竞争的无序、不公平。 鼓励员工进行合理的竞争，及时合理的激励竞争者，并且通过制度和管理保障竞争的公开、公平与透明，这样的秩序使得优秀者心志弥坚，使得大家看到希望，懂得“幸福是奋斗出来”的基本道理，并不断自我激励，力争上游。 3.增加适当的挑战对于职场人来说挑战有两个基本的方向，一个是自我成长，更加优秀；另一个则是对于惰性、失败和缺陷的克服。 可以适当增加的挑战： A.工作设计，要让大家合理地跳出舒适区 有些人可能不理解，觉得舒适区挺好，甚至强调“一万遍重复成就专家”的扭曲理论。其实即使一万遍的重复，也一定是一个由量变到质变，由舒适到不舒适再到舒适的过程。低效的重复毫无用处，高效的努力一定不舒适。 跳出舒适区是对企业负责，也是对个人负责。看看现在企业裁员时那些失去工作的人，绝大多数都是在舒适区呆着的人。当然，跳出舒适区不等于没有原则的胡乱要求，还是要符合员工的能力与成长实际，通过努力实现更好的成就。 拼搏之后有收获，努力之后见成就，这样的非舒适区设计能够强化员工的自驱力，也是合理的。 B.坚决剔除不合格员工 站在企业或者管理者角度来说，要对全局负责，同时要对大多数员工负责。鼓励进取是好事，激励进步也很好，但是包容惰性和劣质员工就会打击大多数努力的员工，造成不公平的管理环境。 一些员工不求进步，一些员工浑水摸鱼，一些员工偷奸耍滑，是要坚决剔除的。剔除劣质员工的过程，就是引导和激励员工自驱力的过程，也是辨识员工自驱力的过程。 4.授权员工去改革企业要更具竞争力，最好的办法就是更灵活，不断革新。因为企业的灵魂是它的职员，那就意味着他们——尤其是第一线的员工，这些直接与顾客打交道的人——必须愿意和能够去革新。 在一个充满改革精神的企业里，管理者会倾听那些与顾客最接近的员工的意见，然后授权他们去干。授权与改革是相辅相成，互相促进的。 革新者的成功莫过于让他们觉得自己是改革决策的拥有者。这种拥有无论是经济上的回报，或者仅仅是额外的认同，都会让他们感受到成功的喜悦。但它同时意味着革新者应承担革新的责任。给革新者充分的空间，包容他们的错误，但与此同时，革新者必须在一定程度上承担失败的责任，正如他们接受成功的回报一样。 美国著名管理学家麦格雷戈说：“企业这一组织系统，是因鼓励人的行为才存在的。这一系统的输入、输出和由输入转化为输出的过程，都靠人与人的关系和人的行为来决定。”因此，企业的核心是人，人才是企业的主体和根本。只有充分调动他们的积极性，企业才能财源滚滚，长盛不衰。 5.打造使命型组织作为管理者，最难的也是最重要的是激发员工的“愿力”，也就是愿意与企业共同做这件事的意愿，而纯利益驱动的愿力不可持续，目标驱动的愿力是阶段性的，只有使命驱动的愿力才是可持续的，一旦个人的使命和意愿与组织的使命产生了连接，那么便会对自己的事业全心投入，并因此产生成就感。 吉姆柯林斯在《基业长青》一书中，总结了企业永续经营的法则：具有强烈使命感。所有长寿的公司，并不是最大的企业，而是基于强烈使命感的组织。这些组织，拥有永不满足的动力，高度协调的机制，并常常表现出强大的力量，如联想、华为、万科和阿里巴巴等，在领军人物的带领下，他们全心投入，追求进步，永不满足，并由此逐渐走向标杆和伟大之路。 因此，使命型组织的打造，使命驱动型团队的构建，对于提升全员的自驱力，形成自我激励尤为重要。在此过程中，首先我们要着力让每一位管理者与企业使命产生关联，要鼓励或者规定管理者在所有公开场合谈论、阐述公司的使命，以及自身对于使命的看法和想要为之做出的努力。这叫做使命引领。 同时，管理者也要以使命赋能于员工，在不同的场合经常帮助员工进行使命连接，也就是不断让员工自我探寻，我的责任与企业的使命有何关联？我的个人目标是如何在企业的愿景中有所体现的？这样，使命与员工日常工作产生关联，愿力、自驱力由此产生。这里要注意的是，自上而下的要求不会奏效，管理者必须通过不断的参与、渗透、连接，不断提升员工的使命自驱力，进而让意愿转化为员工的日常行为。 因此，要想让激励成为有效的激励，我们不能只着眼于任务和目标，而是应该从激发人的角度，只有人内心的自我驱动力被激发出来，才能发挥出最大的潜力，那么针对于目标、任务的外在激励也继而能够发挥出预期的作用。 而使命型组织的打造、自主的环境、对专业的尊重等等方式，不仅能激发员工的自驱力，达成有效激励，还有助于管理者发掘有潜力、有意愿的自我激励型员工，从而找到组织的“同路人”，与企业共同成长、可持续成长。
' g7 c/ ~; G+ Y1 P/ L- h- j) t/ z* ?总结所有员工都有自驱力，只是基于不同的成就需求，基于不同的职场环境和个人的特殊实际能力认知，具备不同的驱动方向和方式而已。作为管理者或者企业，要辨识的不是哪位员工有没有驱动力，而是站在全局利益与战略方向的角度，来分辨其驱动的目的、基础和着力点是什么。 总体上来说，赶超精神、批判性思维与不甘当下的未来感是普遍意义上真正有自驱力员工的基本标志。然而这一切都与企业和管理者的外驱力干预有关，不怕员工自驱力不足，怕的是管理者视而不见或者盲目自大，自驱力是关键的，也是敏感的，辨识自驱力、引导自驱力和激发自驱力才是管理者的重中之重！ | 
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发表于 2020-3-16 14:20:19
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