面临破产危机，这家企业反败为胜，扭亏为盈！

日本航空公司2010年1月19日下午在东京地方法院申请破产保护，成为二战结束以来日本最大的非金融企业破产案。

稻盛先生说：“我去重建日航，也只能做我迄今为止实践的内容，也就是经营哲学和阿米巴经营。”他只带了两名心腹前往，一位是自己多年的秘书大田嘉仁，另一位是森田直行，为日航导入阿米巴经营。
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2010年初，稻盛和夫开始在日航的全面改革，面临破产的日航在稻盛和夫的领导下，424天实现扭亏为盈，创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，是当时日本第一航空“全日空”利润的三倍。
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总体来说，稻盛和夫与两位老伙伴在日航做了以下三件事情：2 k) ^! A. Z( K& P/ n7 I% B

+ y! i3 ~( u1 D0 H7 Q% [! U　　(1)为日航植入经营哲学;" a4 x8 N* V3 }9 H  d5 ^- d
　　(2)改造日航现有财务制度，导入经营会计;) [' i9 o4 `$ x/ [3 s: t
　　(3)建立适合日航的阿米巴经营模式。

基于稻盛和夫的管理哲学，推进日航内部的意识改革。所谓经营哲学，就是从“作为人，何谓正确”开始，在将正确的事情以正确的方法贯彻下去的过程中总结出来的、实践性的哲学。

Ø 找到原因：稻盛和夫深入日航内部调研，和100位高管每人一小时沟通，感受到日航人经营意识涣散，管理层官僚化严重，缺乏危机感，员工各自为战，一盘散沙。

Ø 推出哲学：稻盛和夫用敬天爱人的经营哲学拯救日航，每月一次会议，进行彻底思想教育。

Ø 提升质量：将经营哲学传递给基层员工，要求员工对乘客怀着真诚的感恩之心和细致的关怀之心，为乘客提供体贴得体的服务，提升服务质量，准点起飞、微笑服务等。

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通过这些活动，员工们的思想意识逐渐转变，使日航原有的官僚体制得到逐步改善。为了让客人更加满意，全体员工都研究创新，持续改进，业绩得到显著提升。每位员工都在提高自己的心性，为经营做出更多的贡献，这是推进日航重建的巨大动力。

日航长期以来多数航线亏损，主要原因是经营者无法在经营上做出准确的判断。为什么经营者无法做出准确判断呢?主要是经营者并不清楚每条航线和每个航班的具体损益状况。更进一步说，是经营者普遍缺乏经营中的数字意识。

稻盛和夫认为，如果不建立即时反映各条航线、各个航班收支状态的体系，就无法提高公司整体的效益。

稻盛和夫将“实现销售额最大化和经费最小化”作为日航经营的原理和原则。为实现这一目标，日航开始进行大刀阔斧的改革。比如，关闭部分航线、统一飞机种类和飞机机型、辞退人员并妥善安置、精简总部不必要的职能部门等。

导入经营会计后，日航员工很快建立了盈亏意识。对企业的经营状况更加了解，同时日航在制定经营策略时也更加快速、准确。
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通过阿米巴核算，将日航每条航线划分成独立的小集体，每条航线都以一个经营责任人为核心，员工主动参与航线经营，实现“全员参与经营”。参照这种做法，日航也将飞机维修和机场的各个部门尽可能地划分为一个个更小的小集体。

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新冠病毒的突然来袭，很多经营者现在的困境，和稻盛和夫当年面对日航的困境，其实不相上下。