[案例讨论] 多数中小企业老板都存在的一个通病

关于学习一直都是一个老生常谈的话题，关于培训的效果也一直都是一个纠缠不清的话题。有人觉得培训不错，只是自己不能落下去实践，是自己的问题，但是也有觉得我只要学了就会想方设法的去落实下来，但是最后还是没有多大的改变和效果，这应该是培训方面的问题了吧？事实上这也不全是，或许有些培训的确做得不尽人意，但是只要是经受住了众人考验的，往往都有自己的见解之处。

听朋友说过一个案例，他曾是帮助企业提供企业管理咨询服务的导师。在13年襄阳有一家做汽车零部件的公司主动找到他希望他能够帮助企业做BSC。因为对方听说过朋友成功的案例，曾经在襄阳一上市公司中也做过，并且最后也取得了很好的效果，所以他们也想做。但是朋友了解过之后便推脱说自己做不了。

对方老板想请外援的原因是因为对方拿到了东风集团一个1亿的订单，但是先后送了3次样货，次次都是验收不合格，这让东风集团方面的意见很大，所以他才急忙叫停，准备重新重抓管理。

表明上看这是管理、生产和质检之间的问题，但是朋友在经过深入了解后才发现，其实真正的问题是老板自身的问题。

首先对方老板是一个很爱学习的人，基本只要是有学习的机会就会学习，只要有培训而自己也觉得有需要就会立刻报名参加，像什么企业管理培训、员工执行力培训、团队管理培训等基本是每个月都有，而老板学完之后就会到公司搞培训、做学习、做总结等，所以企业管理层都被搞得不胜其烦，但是他还乐此不疲。今天一套，明天又一套，员工完全跟不上老板的发展部分，造成企业管理理念断层，跟不上企业发展脚步。

但是老板觉得自己的管理层能力不行、学习也不行，所以各个部门工作他都会选择插手。于是朋友在了解到这些情况后又到管理层去进行了解，却发现企业管理层对于公司存在的各种问题都很清楚，并且也有许多不错的解决办法。但是因为老板的不信任。你去做了老板来插手说，你这里做得不对，于是推翻重来，反反复复，浪费了许多无意义时间的浪费。最后许多管理都对此保持了一个态度：反正你是老板，你说什么我们就怎么做。

于是老板就更加觉得自己管理层有问题了，毕竟自己学了那么多，而且都感觉掌握了老师讲课的精髓，但是问题那是那么多，那肯定就是我企业员工企业管理层有问题。但是又觉得公司是我们，我必须得管好，于是便进入了一个恶性循环。老板插手项目——下属无作为——老板觉得下属没能力——老板全面接管项目——下属更加无作为——老板更加觉得下属没能力。

所以最终朋友得到的总结就是问题出在老板身上，先不说没有管理基础做起来麻烦，其次就是想要做到改变可以，但是这是一个漫长的过程，短期内很难看到成效。

所以最终朋友并没有接手这一单，而是在提点了老板后便委婉的拒绝去帮忙的请求。

为什么会写这案例，其根本目的就在于这样的情况对于许多中小企业来说并不个别，而是一个通病：自己爱学习，积极参加各类关于企业的培训，有了感悟后就立马觉得自己已经完全学懂了想要带着企业来一波飞跃性的发展，于是插手部门各项事务，出错后就觉得是下属的问题，最后又变成上面案例中死循环。

对于企业培训的学习来说，最好的办法是：

企业发展不能只由老板扛大梁，一个企业想要变得更强，首先就需要企业成员的通力合作，但是每个人都有自己的见解和思想，并且作为老板许多时候格局和见解就比管理层看得更多，若是自己学习后又得到突破，那么管理思维的格局必将被快速拉开，使得管理层跟不上老板的管理节奏，这样一来企业管理出现问题将是一个必然的问题。而组团学习则能极大避免上述问题的出现，因为都是根据培训老师的讲课而得到的领悟，所以在一定程度上能达到彼此思维格局的共通。

2. 将企业问题理清，带着问题听课

自己为什么去培训学习是为了提高自己的管理能力还是企业发展碰到了问题，总之无论是提高管理能力还是企业发展碰到了问题，一切都能有一个目标，例如是希望提高自己哪方面的管理能力，是自己企业碰到了什么问题。总之带着问题学习才能最高效的达到学习效果。

3. 落地实践需考虑企业当下情况

就像上述案例中所提到的情况，许多时候我们得到一点的管理技巧就像表现出现，完全不考虑企业当下的实践情况，最终造成的情况就是，不仅没能做好当下的企业管理制定，还将原本稳定的管理制度打乱，变得更加混乱。