& y; b% [3 K9 J0 C7 n1 R$ d: v最近,有个HR朋友小何跑过来跟我大倒苦水,吐槽招聘工作中遇到的奇葩经历。 小何所在的公司是做互联网销售的,主要工作模式是电话销售。 让他苦恼的是:用人部门一再提出希望招聘一些有行业资源的人,但是复试又不配合。他们在业绩不理想的时候就将责任推给人事部门,说是招聘人员不理想。 不配合的具体表现在以下几点: 1、因为是电销,且底薪没有任何竞争力,很多有行业经验的人其实是拒绝的。那么小何公司在招聘时,主要通过职业规划与岗位解读来吸引候选人,然后通过从后一步一步倒推的形式,来引导候选人接受电销。 但到了用人部门,他们会赤裸裸地告诉候选人这就是电销,每天坐着打电话,电话量有考核,能不能接受? 这样就像一个筛子,所能通过的候选人往往是没有什么资源且竞争力较差的,这部分人对于企业发展来说并不理想,同时也导致很多优秀的候选人通过复试后拒绝来公司上班。 2、没有行业人才的培养计划,通过和业务部门领导沟通,发现他们有两个可怕的东西。 第一、对于有行业资源的这部分人,业务部门并没有详尽的培养计划,使用方式与初级人员一模一样,导致一部分有资源的候选人,尤其是需要跨行过来的那部分人,他们想不明白如何赚钱,就不会有跨行过来的勇气。即使有人真的过来了,待不了几天也就撤退了。 第二、用人部门会有一个很可怕的想法,公司业绩上不去是人资招人不给力的问题,这些问题和他们业务部门无关。 等完朋友倒豆子般地讲完招聘过程中的不如意经历,我才缓缓地说:“小何,从你的描述,我先指出其中的几点问题,希望你不要介意。” 首先,从你的第一点描述,你们在招人时有给求职者画大饼的嫌疑。的确,适当的画饼有利于招聘的顺利进行。但过分夸大,即使业务部门不说,新员工入职后发现工作内容跟面试时的出入很大,该走的还是会走,如果换做是你也不会接受画大饼吧。所以面试过程应尽量实事求是,这是一点。 第二、用人部门与人事经常扯皮的主要原因在于,两者在用人标准上没有达成一致。 公司业绩提不上去,原因也是多方面促成的。可能是业务部门没有制定详尽的培养计划,员工看不到发展潜力；可能是福利、薪资无法满足,造成员工动机懈怠；也有可能跟人岗不匹配有关...... 从描述的招聘面试,可以看出你为了留住候选人做了很多工作,如:避免讲太多电销的工作内容,给应聘者做职业规划和岗位解读,引导他们接受电销这个岗位。而要满足用人部门的行业资源背景要求,更是难上加难。 成功的招聘,往往是能力匹配+意愿匹配=人岗匹配。 在能力方面,虽然对于电销岗来说,有行业资源的确锦上添花,但不是做好电销的必备条件。在意愿方面,为了吸引候选人,在面试时减少对于电销的工作描述,顾左右而言其他,员工到岗后发现实际的差距,照样留不住。 这里提供几点建议: 1、根据用人部门提交的用人需求和招聘要求,两者建立建立科学统一的用人标准。主要包括对岗位进行分析和评价,构建岗位胜任力模型。 在招聘岗位,如果业务部门有绩效长期表现优秀或良好的业绩标杆(最好连续一年以上),建议可以使用T12人才测评工具识别其冰山水面下的内在能力,获取他们的测评报告。 经过公司管理层、上司、同事、下属所组成的评估小组进行综合评估后,可以从众多优秀员工中选取评价最高的一位,作为岗位素质模型的标；选中的那位优秀员工的测评报告可作为用人标准。 2、招聘开始后,可邀请应聘者填写一份测评报告,了解其内在能力。此时,T12后台系统可读取报告并将之与岗位胜任力模型(用人标准)进行对比,呈现直观的匹配数据供HR参考,方便HR筛选简历及精准识人。 岗位胜任力模型是工作表现背后所蕴涵的个人特质,每项工作职责都针对某个或多个胜任力,选才的有效性和效率自然就会提高。 再者以胜任力模型为标准,对应聘者进行评估、选择,由此发现、开发、安排与岗位相适应的评估和面试方式,有利于招聘决策的正确性,招聘到最适合空缺岗位的人选,提高人岗匹配度。 3、至于意愿问题,HR也应实事求是地告诉应聘者有关岗位上的工作内容。只有应聘者知悉并认可,否则小何还是会陷在“招聘—流失—招聘”,业务部门以业绩不达标与人事扯皮的恶性循环里。 更多招聘详情,欢迎咨询人啊人官网。
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发表于 2020-7-16 09:23:51
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