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先来看一个故事。
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关明生是前阿里巴巴COO,在加入阿里之前,他已经很牛逼了,他服务了GE(通用电气)15年,加入阿里后,一手建立了阿里企业文化“独孤九剑”、人才战略体系。如果说马云是阿里之父,关明生就是阿里之母,所以许多阿里员工称他是“阿里妈妈”,可见其在阿里巴巴的重要地位。 4 N$ \5 E- l5 k: g
2001年,阿里还只是一个在生存线上苦苦挣扎的初创公司,马云告诉关明生说:“我的梦想是要跟杰克·韦尔奇平起平坐,如果有一天我见到他,我要感谢他培养了你来帮助阿里巴巴。” 1 C' c1 V0 i I1 W- E
然后到了2008年,大概7月份的时候,关明生在香港。 % s5 B, F, |$ |/ e. W) X4 h2 |
他的手机响了后,一听是马云,就问他在什么地方,马云说在吃饭,在跟杰克·韦尔奇吃饭。 - ~3 W: v9 N/ z. c: w) b# C" p
关明生就问马云讲了那句话没有,因为这句话只有他们两个人知道,马云说:“讲了,所以我打电话给你。” 4 m$ J3 x+ J4 L
关明生很感动,就又问了一句,他问马云在什么地方跟杰克·韦尔奇吃饭,马云说是在比尔·盖茨的家。 1 y2 F7 _0 b2 c$ a5 L5 W+ J$ H
彼时的阿里巴巴,在短短的7年时间里已经发展成为庞大的商业帝国,与腾讯、百度并称互联公司三驾马车,也就是“BAT”。
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6 i6 O# E3 d, A有句话叫做,“阿里的运营,腾讯的产品,百度的技术”,认为阿里的成功,源自其强大的市场运营能力。
' N H6 S. i/ w! j" b5 a- j M老K却不这么看,当然了,一个企业的成功离不开运营、产品、技术等等重要因素。但是,阿里的成功究其根本还是其强大的企业文化、卓越的人才战略体系。 - l# s! M# ~% @. g9 b! ~3 x& `3 J
本文要聊的,就是人才战略中的核心:人才盘点。
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3 p* g" J7 K; R/ \. q阿里的“人才盘点五象限”7 Y. i ]" D5 |. w; I9 P" e
以阿里为例,阿里将员工分成“明星”、“野狗”、“狗”、“黄牛”、“白兔”五类。 2 G- k2 {: _( F2 N$ p
德才兼备的员工,叫“明星”,要重用明星员工,充分发挥他的的能力。 8 b, V* l9 Q* C
有才无得的员工,叫“野狗”。这类员工个人能力强,但对于公司目标和价值观的认同感“非常低”,要消灭。 $ N% F& N8 L2 }/ X8 ]
任劳任怨的员工叫“黄牛”,能力差一点,但勤勤恳恳,可以放心使用。
; @" p) l( Y$ N* ^无才有德的员工叫“小白兔”,态度很好,可就是业绩上不来,而且还占据着重要岗位,所以小白兔类的员工,一定要清理。
) \- }! z2 E1 A4 K4 n: k图片来源于网络,版权归属原作者
; Y: [0 S: U& X0 |阿里的用人准则就是,“捧明星、杀野狗、清白兔、用黄牛!”,其背后的逻辑就是“九宫格人才盘点法”。
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1 g9 ~) F5 w3 Z- ?( t: I* p技术团队为什么要做人才盘点?
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先来思考一个问题,技术团队如何充分挖掘员工的潜力,制定继任计划和培养方案呢?解决方法之一就是人才盘点。
* f5 {& K2 U1 z' t人才盘点是以公司的战略为基础,将个人放到团队和组织中,关注的是如何通过对人才的合理配置和培养,使其支撑公司战略实现。所以,人才盘点通常是在每年年末,公司新的战略制定完成后进行。
- e; h* X) d% u' i5 P, a) b做人才盘点能够形成公司的人才观,建设起公司的人才体系,来支撑公司的长远发展。最重要的是解决公司人才结构的问题,做到缺什么,补什么。 r5 q# r. Y$ w( a
比如,你们公司今年的战略是“大中台战略”,那么是否具备业务架构师、中台技术专家、数据分析师等核心岗位。如果没有的话,是从市场上招聘,还是内部提拔?组织架构也要根据战略做相应的调整。
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可以延伸一下,如果有个公司跟你说,他们在做中台战略,那你可以看看他的组织架构有没有中台组织,如果没有就是伪中台。 ' b% s& P$ J, ^8 O- G1 s4 j& Q
- _( a6 z/ Z U7 m3 R人才盘点怎么做?( l, t- d( f8 r8 ]. P' A0 W* A9 y
人才盘点应用最广泛的方法,就是“人才九宫格”,如下图。 3 ^" J8 k! h$ g
图片来源于网络,版权归属原作者 8 ]( D5 T3 K! o) Z
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九宫格人才盘点法,就是根据业绩和潜力两个维度,将人才分成九个区域,一般处于A1、A2、B1三个区域的员工为重点培养对象。针对处于不同区域可以采取不用的人才培养方案。具体的流程和方法参考如下:
- @! }1 S1 v9 t$ s8 s4 r0 Z3 h1、确定哪些人需要盘点:根据公司的组织架构和战略方向,确定核心岗位和关键岗位,根据关键位置的分布及规划,确定哪些人员纳入到人才盘点的范围。
' h) T/ j8 I6 J2、建立人才胜任素质模型:建立人才标准,根据企业发展阶段、文化、行业特征、发展战略等因素,建立适合企业的人才胜任素质模型。
1 z& m; B5 z# \' ^ b3、盘点前的准备工作:制定盘点及时间计划表；盘点流程；盘点相关规则；盘点人员；历年的盘点记录；近1年内的绩效记录等。 8 S2 o. l9 c) l; ~8 L
4、组织人才盘点会:可以采用360度圆桌会议的模式,对照目标岗位胜任力模型,由1名主持人主持,被盘点者上级、隔级上级、同级、下级共同参加讨论,目的是客观反应被盘点者能力情况。会议分为3个步骤: : }6 x+ b6 K$ f; w
第一步,被盘点者用具体的项目或事件,阐述自己在一个阶段内行为上的优势、劣势,对过去的能力发展进行总结,并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力,大约10分钟左右。
( ~! {! r0 R) O5 q3 o第二步,自我陈述结束后,被盘点和盘点者可以对话,提问等。
3 _& I8 @6 x! w8 I! O+ h8 A( F第三步,被盘点者离开,其上级、隔级上级、同级、下级对照胜任力模型,结合其自我陈述与日常表现,就被盘点者的能力情况进行讨论和界定,共同完成圆桌会议纪要。最终确定其九宫格位置。
0 f* f: L/ d( [5、盘点的结果如何使用: 1)对比盘点结果与业务要求,进行差距分析,找到关键缺失点,进行人才培养。 2)按部门确定招聘和提拔重点,以补充关键性的能力。 3)针对共性,确定成批次的培养方案。如,针对某一人群集中培训等。 4)针对高潜人员,重点培养并担当重要项,列入人才发展梯队。
0 r- o8 o5 u3 V' g; m/ s" X2 U6、后续人才培养和落实工作:在人才盘点后,开展一对一的人员沟通与辅导,制定人员发展计划,并实时跟踪和辅导,形成闭环,从而建立公司的梯队人才。 # S% X$ L) g% U: J' ]4 C4 T4 V) Q
带好一个技术团队的第一步,就是要进行人才盘点,搭建一支能够打仗的团队,能够持续打胜仗的团队,帮助公司落实一个又一个的项目,取得一次又一次的成功,你的职业生涯之路才能越走越顺畅。
1 F4 u! s% B1 b9 T* ]3 J+ n+ G (文章来自:“技术领导力”作者| Mr.K 编辑| Emma 来源| 技术领导力(ID:jishulingdaoli))
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发表于 2020-8-19 09:47:27
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