先来看一个故事。
6 i9 M* @4 ]! o
4 R! g! {: k# Y" K% Z: [
关明生是前阿里巴巴COO,在加入阿里之前,他已经很牛逼了,他服务了GE(通用电气)15年,加入阿里后,一手建立了阿里企业文化“独孤九剑”、人才战略体系。如果说马云是阿里之父,关明生就是阿里之母,所以许多阿里员工称他是“阿里妈妈”,可见其在阿里巴巴的重要地位。 3 ]6 K' u ?7 v1 A
2001年,阿里还只是一个在生存线上苦苦挣扎的初创公司,马云告诉关明生说:“我的梦想是要跟杰克·韦尔奇平起平坐,如果有一天我见到他,我要感谢他培养了你来帮助阿里巴巴。”
- S) A: X; B/ p) A+ U然后到了2008年,大概7月份的时候,关明生在香港。 ' E: m# j- F; }! ^- W& P; E
他的手机响了后,一听是马云,就问他在什么地方,马云说在吃饭,在跟杰克·韦尔奇吃饭。 * y: o# X& `: M0 T
关明生就问马云讲了那句话没有,因为这句话只有他们两个人知道,马云说:“讲了,所以我打电话给你。”
: I8 D& q7 g, h$ w, P4 G" A关明生很感动,就又问了一句,他问马云在什么地方跟杰克·韦尔奇吃饭,马云说是在比尔·盖茨的家。
Q3 z1 f* j! S9 r彼时的阿里巴巴,在短短的7年时间里已经发展成为庞大的商业帝国,与腾讯、百度并称互联公司三驾马车,也就是“BAT”。
$ Z* j. m. K. x$ d! a) x : u+ z3 M# O# {% q [
有句话叫做,“阿里的运营,腾讯的产品,百度的技术”,认为阿里的成功,源自其强大的市场运营能力。 ! D( T7 _9 L2 h* D' \4 e& s% U
老K却不这么看,当然了,一个企业的成功离不开运营、产品、技术等等重要因素。但是,阿里的成功究其根本还是其强大的企业文化、卓越的人才战略体系。 3 K% Q A# p9 x- `$ E8 K2 `5 n
本文要聊的,就是人才战略中的核心:人才盘点。
( {5 Y$ ^, u( p5 U& \ L* u & Q3 ~. N2 F/ L
6 ]5 @6 r: G: {* u
阿里的“人才盘点五象限”6 b: q" E8 @! D
以阿里为例,阿里将员工分成“明星”、“野狗”、“狗”、“黄牛”、“白兔”五类。
2 R% @' a/ M) I* I- S德才兼备的员工,叫“明星”,要重用明星员工,充分发挥他的的能力。
& n2 x" P/ T6 `$ D* g; t有才无得的员工,叫“野狗”。这类员工个人能力强,但对于公司目标和价值观的认同感“非常低”,要消灭。 3 l1 O7 x d4 B& k
任劳任怨的员工叫“黄牛”,能力差一点,但勤勤恳恳,可以放心使用。
" K% M3 _$ I. D* x4 K. X% a无才有德的员工叫“小白兔”,态度很好,可就是业绩上不来,而且还占据着重要岗位,所以小白兔类的员工,一定要清理。
: _& r9 f' c5 d. s6 Y# ?% B图片来源于网络,版权归属原作者
" C! ~2 G* s, C" G5 L阿里的用人准则就是,“捧明星、杀野狗、清白兔、用黄牛!”,其背后的逻辑就是“九宫格人才盘点法”。
0 J7 r" p# _: s9 R X
: f' {( ]; p$ J2 |& q a( [7 }技术团队为什么要做人才盘点?7 @, O7 M2 U# N% M0 }1 c5 [
& }# V( `. E8 p D4 p' {- U先来思考一个问题,技术团队如何充分挖掘员工的潜力,制定继任计划和培养方案呢?解决方法之一就是人才盘点。 & ]9 _$ z6 b6 S) r3 c; A: C7 N. m( l
人才盘点是以公司的战略为基础,将个人放到团队和组织中,关注的是如何通过对人才的合理配置和培养,使其支撑公司战略实现。所以,人才盘点通常是在每年年末,公司新的战略制定完成后进行。 $ m3 B+ C4 l1 G# G6 N) t b/ O
做人才盘点能够形成公司的人才观,建设起公司的人才体系,来支撑公司的长远发展。最重要的是解决公司人才结构的问题,做到缺什么,补什么。 7 n7 c3 ^' k' Z. o, n/ r
比如,你们公司今年的战略是“大中台战略”,那么是否具备业务架构师、中台技术专家、数据分析师等核心岗位。如果没有的话,是从市场上招聘,还是内部提拔?组织架构也要根据战略做相应的调整。
# ~# X; W. e# z " y5 o3 e! ^) L% F0 _% { d
可以延伸一下,如果有个公司跟你说,他们在做中台战略,那你可以看看他的组织架构有没有中台组织,如果没有就是伪中台。 ! d/ p/ }9 `8 q p# L0 A. {3 V; A
& [/ \: K6 i* w/ p
人才盘点怎么做?1 n% D, S; D! b9 e' @
人才盘点应用最广泛的方法,就是“人才九宫格”,如下图。
+ s1 T, t; v6 u, f+ _2 p. K图片来源于网络,版权归属原作者
+ q7 V$ L( C7 H( f! M& |; n
0 _- B" }" h9 a9 t九宫格人才盘点法,就是根据业绩和潜力两个维度,将人才分成九个区域,一般处于A1、A2、B1三个区域的员工为重点培养对象。针对处于不同区域可以采取不用的人才培养方案。具体的流程和方法参考如下:
) w, q& U4 V( _1、确定哪些人需要盘点:根据公司的组织架构和战略方向,确定核心岗位和关键岗位,根据关键位置的分布及规划,确定哪些人员纳入到人才盘点的范围。
, l9 N: B( U: T2、建立人才胜任素质模型:建立人才标准,根据企业发展阶段、文化、行业特征、发展战略等因素,建立适合企业的人才胜任素质模型。
: |8 z, n% i- r, |; ~3、盘点前的准备工作:制定盘点及时间计划表;盘点流程;盘点相关规则;盘点人员;历年的盘点记录;近1年内的绩效记录等。
" S6 i9 C5 S$ g4、组织人才盘点会:可以采用360度圆桌会议的模式,对照目标岗位胜任力模型,由1名主持人主持,被盘点者上级、隔级上级、同级、下级共同参加讨论,目的是客观反应被盘点者能力情况。会议分为3个步骤: * r7 c* d6 s5 U0 ^$ C
第一步,被盘点者用具体的项目或事件,阐述自己在一个阶段内行为上的优势、劣势,对过去的能力发展进行总结,并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力,大约10分钟左右。 ; r) H4 D( K6 g' ^) F; X3 D4 E: d
第二步,自我陈述结束后,被盘点和盘点者可以对话,提问等。 1 @% z) i( L- k" m. V3 d( M
第三步,被盘点者离开,其上级、隔级上级、同级、下级对照胜任力模型,结合其自我陈述与日常表现,就被盘点者的能力情况进行讨论和界定,共同完成圆桌会议纪要。最终确定其九宫格位置。 , U8 I+ t2 u+ M. C
5、盘点的结果如何使用: 1)对比盘点结果与业务要求,进行差距分析,找到关键缺失点,进行人才培养。 2)按部门确定招聘和提拔重点,以补充关键性的能力。 3)针对共性,确定成批次的培养方案。如,针对某一人群集中培训等。 4)针对高潜人员,重点培养并担当重要项,列入人才发展梯队。
4 H' T! C8 @* k/ p" n0 W3 \% O6、后续人才培养和落实工作:在人才盘点后,开展一对一的人员沟通与辅导,制定人员发展计划,并实时跟踪和辅导,形成闭环,从而建立公司的梯队人才。 ) c* T8 O c- \3 J: h4 @, J
带好一个技术团队的第一步,就是要进行人才盘点,搭建一支能够打仗的团队,能够持续打胜仗的团队,帮助公司落实一个又一个的项目,取得一次又一次的成功,你的职业生涯之路才能越走越顺畅。' T6 F$ T! f- [! z4 h7 R
(文章来自:“技术领导力”作者| Mr.K 编辑| Emma 来源| 技术领导力(ID:jishulingdaoli))
' X' Q9 V: M& k" J3 h: {$ B |