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先来看一个故事。
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关明生是前阿里巴巴COO,在加入阿里之前,他已经很牛逼了,他服务了GE(通用电气)15年,加入阿里后,一手建立了阿里企业文化“独孤九剑”、人才战略体系。如果说马云是阿里之父,关明生就是阿里之母,所以许多阿里员工称他是“阿里妈妈”,可见其在阿里巴巴的重要地位。 3 D( y7 i. M9 W2 q9 s$ l! j7 |
2001年,阿里还只是一个在生存线上苦苦挣扎的初创公司,马云告诉关明生说:“我的梦想是要跟杰克·韦尔奇平起平坐,如果有一天我见到他,我要感谢他培养了你来帮助阿里巴巴。” d$ I5 {8 i! f: g+ @
然后到了2008年,大概7月份的时候,关明生在香港。 : D/ d( v% }, F& k/ O8 P' Z
他的手机响了后,一听是马云,就问他在什么地方,马云说在吃饭,在跟杰克·韦尔奇吃饭。
7 Z/ b( y+ F |1 z5 z Z- [5 M, K关明生就问马云讲了那句话没有,因为这句话只有他们两个人知道,马云说:“讲了,所以我打电话给你。”
2 O Z* M3 ?# i" x关明生很感动,就又问了一句,他问马云在什么地方跟杰克·韦尔奇吃饭,马云说是在比尔·盖茨的家。 6 k! X R& S1 X8 _
彼时的阿里巴巴,在短短的7年时间里已经发展成为庞大的商业帝国,与腾讯、百度并称互联公司三驾马车,也就是“BAT”。
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# o" X I3 P% u9 X& H/ P/ V) i有句话叫做,“阿里的运营,腾讯的产品,百度的技术”,认为阿里的成功,源自其强大的市场运营能力。 " z, b0 d, ~# L8 M1 F$ |6 ]
老K却不这么看,当然了,一个企业的成功离不开运营、产品、技术等等重要因素。但是,阿里的成功究其根本还是其强大的企业文化、卓越的人才战略体系。
& W, e$ M' D: K6 |+ S) u本文要聊的,就是人才战略中的核心:人才盘点。
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! T- p) q! g( F4 |阿里的“人才盘点五象限”) ?( b& }. a' r: E" M0 e- b
以阿里为例,阿里将员工分成“明星”、“野狗”、“狗”、“黄牛”、“白兔”五类。 * |* I7 L- q& U B0 X+ i
德才兼备的员工,叫“明星”,要重用明星员工,充分发挥他的的能力。 ; S/ ]0 \9 F7 s9 b" e
有才无得的员工,叫“野狗”。这类员工个人能力强,但对于公司目标和价值观的认同感“非常低”,要消灭。 * L/ g( h" e; R
任劳任怨的员工叫“黄牛”,能力差一点,但勤勤恳恳,可以放心使用。 1 W: k7 O/ t; G" t
无才有德的员工叫“小白兔”,态度很好,可就是业绩上不来,而且还占据着重要岗位,所以小白兔类的员工,一定要清理。 $ L! S. a: z0 X( V* y8 O* e( A
图片来源于网络,版权归属原作者 " |# k) e: `# r' a6 u; H1 z) [
阿里的用人准则就是,“捧明星、杀野狗、清白兔、用黄牛!”,其背后的逻辑就是“九宫格人才盘点法”。
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8 P7 F! u5 F& B( I% Z7 Q技术团队为什么要做人才盘点? l: D4 O6 f! N
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先来思考一个问题,技术团队如何充分挖掘员工的潜力,制定继任计划和培养方案呢?解决方法之一就是人才盘点。
( C+ W/ y* v. d; p! _2 b人才盘点是以公司的战略为基础,将个人放到团队和组织中,关注的是如何通过对人才的合理配置和培养,使其支撑公司战略实现。所以,人才盘点通常是在每年年末,公司新的战略制定完成后进行。 2 O0 o P* S6 _) Q- `$ L" B. \
做人才盘点能够形成公司的人才观,建设起公司的人才体系,来支撑公司的长远发展。最重要的是解决公司人才结构的问题,做到缺什么,补什么。
* t) y; \0 p9 |比如,你们公司今年的战略是“大中台战略”,那么是否具备业务架构师、中台技术专家、数据分析师等核心岗位。如果没有的话,是从市场上招聘,还是内部提拔?组织架构也要根据战略做相应的调整。, G7 g0 G! ^& \ M- M
3 P0 c" i' V" }" I; A, B8 p2 z可以延伸一下,如果有个公司跟你说,他们在做中台战略,那你可以看看他的组织架构有没有中台组织,如果没有就是伪中台。
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7 g* x* P6 |4 s人才盘点怎么做?
' `# D; u! b$ q4 ^ 人才盘点应用最广泛的方法,就是“人才九宫格”,如下图。
% S" I4 k: |6 n* S图片来源于网络,版权归属原作者
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& [# A( S8 Y, y4 r九宫格人才盘点法,就是根据业绩和潜力两个维度,将人才分成九个区域,一般处于A1、A2、B1三个区域的员工为重点培养对象。针对处于不同区域可以采取不用的人才培养方案。具体的流程和方法参考如下: F% B1 S- Q1 M3 J
1、确定哪些人需要盘点:根据公司的组织架构和战略方向,确定核心岗位和关键岗位,根据关键位置的分布及规划,确定哪些人员纳入到人才盘点的范围。 * L8 f- S9 k+ y
2、建立人才胜任素质模型:建立人才标准,根据企业发展阶段、文化、行业特征、发展战略等因素,建立适合企业的人才胜任素质模型。
0 r# _: F4 q3 O3、盘点前的准备工作:制定盘点及时间计划表；盘点流程；盘点相关规则；盘点人员；历年的盘点记录；近1年内的绩效记录等。 * M4 q( B# v' a! t0 u: V8 C( {
4、组织人才盘点会:可以采用360度圆桌会议的模式,对照目标岗位胜任力模型,由1名主持人主持,被盘点者上级、隔级上级、同级、下级共同参加讨论,目的是客观反应被盘点者能力情况。会议分为3个步骤: ; }& Y. R* E; K. \2 ]# W# F, G4 p
第一步,被盘点者用具体的项目或事件,阐述自己在一个阶段内行为上的优势、劣势,对过去的能力发展进行总结,并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力,大约10分钟左右。
9 |) t* E! | x3 @第二步,自我陈述结束后,被盘点和盘点者可以对话,提问等。
" t& V& i C, ^$ ^+ h9 ]) `6 R第三步,被盘点者离开,其上级、隔级上级、同级、下级对照胜任力模型,结合其自我陈述与日常表现,就被盘点者的能力情况进行讨论和界定,共同完成圆桌会议纪要。最终确定其九宫格位置。
4 z, b( [2 Y! }% d5 M4 Y1 q" B5、盘点的结果如何使用: 1)对比盘点结果与业务要求,进行差距分析,找到关键缺失点,进行人才培养。 2)按部门确定招聘和提拔重点,以补充关键性的能力。 3)针对共性,确定成批次的培养方案。如,针对某一人群集中培训等。 4)针对高潜人员,重点培养并担当重要项,列入人才发展梯队。 3 a2 g' }( P$ A9 ~9 w
6、后续人才培养和落实工作:在人才盘点后,开展一对一的人员沟通与辅导,制定人员发展计划,并实时跟踪和辅导,形成闭环,从而建立公司的梯队人才。 . p, f2 h5 ?7 S# u" h' W
带好一个技术团队的第一步,就是要进行人才盘点,搭建一支能够打仗的团队,能够持续打胜仗的团队,帮助公司落实一个又一个的项目,取得一次又一次的成功,你的职业生涯之路才能越走越顺畅。( Y3 Z2 j; l# k8 _1 _
(文章来自:“技术领导力”作者| Mr.K 编辑| Emma 来源| 技术领导力(ID:jishulingdaoli))
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发表于 2020-8-19 09:47:27
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