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先来看一个故事。 7 N, q! U9 i3 H2 T
关明生是前阿里巴巴COO,在加入阿里之前,他已经很牛逼了,他服务了GE(通用电气)15年,加入阿里后,一手建立了阿里企业文化“独孤九剑”、人才战略体系。如果说马云是阿里之父,关明生就是阿里之母,所以许多阿里员工称他是“阿里妈妈”,可见其在阿里巴巴的重要地位。
+ q! c6 Y3 V5 @$ ]5 \阿里巴巴前首席运营官关明生 0 V4 _/ v0 ?3 T2 H4 R& B
2001年,阿里还只是一个在生存线上苦苦挣扎的初创公司,马云告诉关明生说:“我的梦想是要跟杰克·韦尔奇平起平坐,如果有一天我见到他,我要感谢他培养了你来帮助阿里巴巴。” : f u% i5 ~8 l5 @! S
然后到了2008年,大概7月份的时候,关明生在香港。 8 e; S7 t: r- T! x
他的手机响了后,一听是马云,就问他在什么地方,马云说在吃饭,在跟杰克·韦尔奇吃饭。
- r+ {2 Q @' S' O" L7 B2 W$ g关明生就问马云讲了那句话没有,因为这句话只有他们两个人知道,马云说:“讲了,所以我打电话给你。”
" W& T2 [) L9 x2 ]4 [! C2 ?1 o. r关明生很感动,就又问了一句,他问马云在什么地方跟杰克·韦尔奇吃饭,马云说是在比尔·盖茨的家。 ; H+ y3 F8 ^4 r+ i9 @
彼时的阿里巴巴,在短短的7年时间里已经发展成为庞大的商业帝国,与腾讯、百度并称互联公司三驾马车,也就是“BAT”。 5 G% T: C1 Q! w
有句话叫做,“阿里的运营,腾讯的产品,百度的技术”,认为阿里的成功,源自其强大的市场运营能力。 9 {8 L0 }4 u% i4 H8 u$ `
当然了,一个企业的成功离不开运营、产品、技术等等重要因素。但是,阿里的成功究其根本还是其强大的企业文化、卓越的人才战略体系。
2 b w) x$ S2 `本文要聊的,就是人才战略中的核心:人才盘点。
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1、阿里的“人才盘点五象限” 2 S1 l6 l+ _$ Z# [$ N4 m' H; k
以阿里为例,阿里将员工分成“明星”、“野狗”、“狗”、“黄牛”、“白兔”五类。 ' m( F# D6 v1 _$ R: k" l! P5 y
德才兼备的员工,叫“明星”,要重用明星员工,充分发挥他的的能力。 $ c" P8 K9 G, H/ u" F( s
有才无得的员工,叫“野狗”。这类员工个人能力强,但对于公司目标和价值观的认同感“非常低”,要消灭。 : a. @# e6 v$ R& J( ]0 U0 h
任劳任怨的员工叫“黄牛”,能力差一点,但勤勤恳恳,可以放心使用。 / B3 x5 R; W6 \1 k+ Z
无才有德的员工叫“小白兔”,态度很好,可就是业绩上不来,而且还占据着重要岗位,所以小白兔类的员工,一定要清理。 . I8 w/ N9 s4 D$ p6 @
图片来源于网络,版权归属原作者
& r/ H R1 J, j$ n: K阿里的用人准则就是,“捧明星、杀野狗、清白兔、用黄牛!”,其背后的逻辑就是“九宫格人才盘点法”。 `6 ]' ]5 f4 P7 g
. n! J5 w- `, @9 b; F0 [ P2、技术团队为什么要做人才盘点? ( a r3 M2 R0 N, `# w1 o
先来思考一个问题,技术团队如何充分挖掘员工的潜力,制定继任计划和培养方案呢?解决方法之一就是人才盘点。
- s1 M( c/ E3 ~) s. j2 H7 S; }人才盘点是以公司的战略为基础,将个人放到团队和组织中,关注的是如何通过对人才的合理配置和培养,使其支撑公司战略实现。所以,人才盘点通常是在每年年末,公司新的战略制定完成后进行。
2 R% J" ^6 ~) w. Y" Y! p0 l$ m: j做人才盘点能够形成公司的人才观,建设起公司的人才体系,来支撑公司的长远发展。最重要的是解决公司人才结构的问题,做到缺什么,补什么。
8 a6 [4 d, N4 a) h; ~% y) w R; O比如,你们公司今年的战略是“大中台战略”,那么是否具备业务架构师、中台技术专家、数据分析师等核心岗位。如果没有的话,是从市场上招聘,还是内部提拔?组织架构也要根据战略做相应的调整。 . H9 `; {! [5 _& L7 d) Z
可以延伸一下,如果有个公司跟你说,他们在做中台战略,那你可以看看他的组织架构有没有中台组织,如果没有就是伪中台。
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3、人才盘点怎么做?
G1 M" J$ T2 n, i% K t人才盘点应用最广泛的方法,就是“人才九宫格”,如下图。 图片来源于网络,版权归属原作者
4 N! W8 E; ]& X+ q8 L& O九宫格人才盘点法,就是根据业绩和潜力两个维度,将人才分成九个区域,一般处于A1、A2、B1三个区域的员工为重点培养对象。在识别人员潜力时,可以借助市面上的人才测评工具。 " ^! ^9 G$ [) ]) P: W
针对处于不同区域可以采取不用的人才培养方案。具体的流程和方法参考如下: , O& o, V4 |- V) i9 S3 c
1、确定哪些人需要盘点:根据公司的组织架构和战略方向,确定核心岗位和关键岗位,根据关键位置的分布及规划,确定哪些人员纳入到人才盘点的范围。 5 e3 G. r' {- ?* q8 `: V" t8 H
2、建立人才胜任素质模型:建立人才标准,根据企业发展阶段、文化、行业特征、发展战略等因素,建立适合企业的人才胜任素质模型。注意了!有很多企业的失败案例,辛苦建出来模型难以落地,然后束之高阁,成了一纸废文。对于不熟悉建模的企业,比较建议选择跟第三方机构合作。 : d3 w6 O8 O- g, C! @( m
3、盘点前的准备工作:制定盘点及时间计划表；盘点流程；盘点相关规则；盘点人员；历年的盘点记录；近1年内的绩效记录等。
- I# \2 R3 Q. [ }2 a4 f! }3 ~4、组织人才盘点会:可以采用360度圆桌会议的模式,对照目标岗位胜任力模型,由1名主持人主持,被盘点者上级、隔级上级、同级、下级共同参加讨论,目的是客观反应被盘点者能力情况。会议分为3个步骤:
9 g6 O, w, ~; m' @( [$ a; y第一步,被盘点者用具体的项目或事件,阐述自己在一个阶段内行为上的优势、劣势,对过去的能力发展进行总结,并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力,大约10分钟左右。
`0 Y+ i" R" P, r1 d第二步,自我陈述结束后,被盘点和盘点者可以对话,提问等。 9 `! A5 `5 H, ]2 H0 ?9 w6 V6 g
第三步,被盘点者离开,其上级、隔级上级、同级、下级对照胜任力模型,结合其自我陈述与日常表现,就被盘点者的能力情况进行讨论和界定,共同完成圆桌会议纪要。最终确定其九宫格位置。
. p5 X6 \ i8 P. x' }6 i) k5、盘点的结果如何使用: 1)对比盘点结果与业务要求,进行差距分析,找到关键缺失点,进行人才培养。 2)按部门确定招聘和提拔重点,以补充关键性的能力。 3)针对共性,确定成批次的培养方案。如,针对某一人群集中培训等。 4)针对高潜人员,重点培养并担当重要项,列入人才发展梯队。
1 N; H, m! {! y/ ]. |) f& k! P6、后续人才培养和落实工作:在人才盘点后,开展一对一的人员沟通与辅导,制定人员发展计划,并实时跟踪和辅导,形成闭环,从而建立公司的梯队人才。 7 S8 f" P5 U- |# r; M3 W
带好一个技术团队的第一步,就是要进行人才盘点,搭建一支能够打仗的团队,能够持续打胜仗的团队,帮助公司落实一个又一个的项目,取得一次又一次的成功,你的职业生涯之路才能越走越顺畅。
" b$ o% f9 h: K# x& h版权声明 来源:技术领导力(ID:jishulingdaoli),书享界(readsharecn) 作者:Mr.K
& i9 P! `( e. N; F# p; D' K(如有侵权,请联系删除) 扩展:人啊人建模专家多年致力于解决企业遇到的人力资源难题,旗下产品系列——T12人才测评帮助精准识别人员的胜任力,目前已成为500强企业建模需求的首选。未来,人啊人将持续优化测评产品及建模咨询服务,旨在为有需要的企业朋友们献上高质量、最满意的体验。 9 N- r; P' E0 i
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发表于 2020-9-4 17:42:29
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