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先来看一个故事。 0 w5 A( V# B) x3 M7 v- N. Z
关明生是前阿里巴巴COO,在加入阿里之前,他已经很牛逼了,他服务了GE(通用电气)15年,加入阿里后,一手建立了阿里企业文化“独孤九剑”、人才战略体系。如果说马云是阿里之父,关明生就是阿里之母,所以许多阿里员工称他是“阿里妈妈”,可见其在阿里巴巴的重要地位。 ! R' ^8 Q+ U$ J' T7 K
阿里巴巴前首席运营官关明生
0 k6 [6 Y% H( |. a5 s. O2001年,阿里还只是一个在生存线上苦苦挣扎的初创公司,马云告诉关明生说:“我的梦想是要跟杰克·韦尔奇平起平坐,如果有一天我见到他,我要感谢他培养了你来帮助阿里巴巴。” 2 j! l& s* ]$ A
然后到了2008年,大概7月份的时候,关明生在香港。 + t# j+ A9 Q- Z8 o4 _5 w
他的手机响了后,一听是马云,就问他在什么地方,马云说在吃饭,在跟杰克·韦尔奇吃饭。
5 L) W' Y/ X. }7 E. `' q关明生就问马云讲了那句话没有,因为这句话只有他们两个人知道,马云说:“讲了,所以我打电话给你。”
5 p- E5 I* K, @! U% L关明生很感动,就又问了一句,他问马云在什么地方跟杰克·韦尔奇吃饭,马云说是在比尔·盖茨的家。 s1 D# S) ]+ Q- n, D4 R1 N5 `
彼时的阿里巴巴,在短短的7年时间里已经发展成为庞大的商业帝国,与腾讯、百度并称互联公司三驾马车,也就是“BAT”。 7 c- Z4 U* o0 e3 x% q6 G6 I
有句话叫做,“阿里的运营,腾讯的产品,百度的技术”,认为阿里的成功,源自其强大的市场运营能力。
* g: K1 A, s, O2 J当然了,一个企业的成功离不开运营、产品、技术等等重要因素。但是,阿里的成功究其根本还是其强大的企业文化、卓越的人才战略体系。
$ M$ _/ p* W( ^/ w! a$ k8 a7 I7 W0 X本文要聊的,就是人才战略中的核心:人才盘点。
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1、阿里的“人才盘点五象限”
, F! {: g# t) |4 G以阿里为例,阿里将员工分成“明星”、“野狗”、“狗”、“黄牛”、“白兔”五类。
; t. ]* T" M. e+ ?3 |! R德才兼备的员工,叫“明星”,要重用明星员工,充分发挥他的的能力。 ' d8 Q" P" @ }2 d9 Z* R+ \
有才无得的员工,叫“野狗”。这类员工个人能力强,但对于公司目标和价值观的认同感“非常低”,要消灭。 ; k9 Q, a: b4 S7 V& F. B; |+ k3 V
任劳任怨的员工叫“黄牛”,能力差一点,但勤勤恳恳,可以放心使用。 6 a. h1 t8 u5 y6 v
无才有德的员工叫“小白兔”,态度很好,可就是业绩上不来,而且还占据着重要岗位,所以小白兔类的员工,一定要清理。
+ D' e/ I$ q! I( @8 S2 O% {+ \, [/ L图片来源于网络,版权归属原作者
2 F4 E6 o1 F5 c$ {. D9 `0 F4 X" A阿里的用人准则就是,“捧明星、杀野狗、清白兔、用黄牛!”,其背后的逻辑就是“九宫格人才盘点法”。
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( L6 m- q/ Q8 A& X* ]2、技术团队为什么要做人才盘点? 9 z& f4 o* s+ c# ^) A U' A
先来思考一个问题,技术团队如何充分挖掘员工的潜力,制定继任计划和培养方案呢?解决方法之一就是人才盘点。
# E( e y/ h: d/ V人才盘点是以公司的战略为基础,将个人放到团队和组织中,关注的是如何通过对人才的合理配置和培养,使其支撑公司战略实现。所以,人才盘点通常是在每年年末,公司新的战略制定完成后进行。
: H8 e% n" R* M: _% r( ]做人才盘点能够形成公司的人才观,建设起公司的人才体系,来支撑公司的长远发展。最重要的是解决公司人才结构的问题,做到缺什么,补什么。
! d3 {" h. ^) a$ r# Y5 W比如,你们公司今年的战略是“大中台战略”,那么是否具备业务架构师、中台技术专家、数据分析师等核心岗位。如果没有的话,是从市场上招聘,还是内部提拔?组织架构也要根据战略做相应的调整。 ; {) H2 m) P$ H0 e0 V; X/ K& g/ |
可以延伸一下,如果有个公司跟你说,他们在做中台战略,那你可以看看他的组织架构有没有中台组织,如果没有就是伪中台。 5 L& S: d. u- H9 w* F6 l) H
7 _7 }0 [2 t( Q; g# s3 k3、人才盘点怎么做?
2 w* l3 ]$ X7 _8 j0 _8 r1 ~8 D人才盘点应用最广泛的方法,就是“人才九宫格”,如下图。 图片来源于网络,版权归属原作者
: y+ b4 h2 e2 Q- P! e九宫格人才盘点法,就是根据业绩和潜力两个维度,将人才分成九个区域,一般处于A1、A2、B1三个区域的员工为重点培养对象。在识别人员潜力时,可以借助市面上的人才测评工具。 ; [) g5 p% Z% d1 P" r7 B
针对处于不同区域可以采取不用的人才培养方案。具体的流程和方法参考如下:
R3 I( ?, n. l8 { j5 A. s1、确定哪些人需要盘点:根据公司的组织架构和战略方向,确定核心岗位和关键岗位,根据关键位置的分布及规划,确定哪些人员纳入到人才盘点的范围。
G1 c7 z8 _* ^6 D- ?+ \2、建立人才胜任素质模型:建立人才标准,根据企业发展阶段、文化、行业特征、发展战略等因素,建立适合企业的人才胜任素质模型。注意了!有很多企业的失败案例,辛苦建出来模型难以落地,然后束之高阁,成了一纸废文。对于不熟悉建模的企业,比较建议选择跟第三方机构合作。
0 k' P% d+ @9 ~# j9 v8 F9 \( n5 C3、盘点前的准备工作:制定盘点及时间计划表；盘点流程；盘点相关规则；盘点人员；历年的盘点记录；近1年内的绩效记录等。
1 M2 l7 y! n) T" j7 a) ~4、组织人才盘点会:可以采用360度圆桌会议的模式,对照目标岗位胜任力模型,由1名主持人主持,被盘点者上级、隔级上级、同级、下级共同参加讨论,目的是客观反应被盘点者能力情况。会议分为3个步骤: 7 B% h1 m8 H4 S [8 q% M6 X
第一步,被盘点者用具体的项目或事件,阐述自己在一个阶段内行为上的优势、劣势,对过去的能力发展进行总结,并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力,大约10分钟左右。 ! H: N4 S$ N% Q) u
第二步,自我陈述结束后,被盘点和盘点者可以对话,提问等。 * G F, W; g/ j8 I' q8 v3 E% N3 w
第三步,被盘点者离开,其上级、隔级上级、同级、下级对照胜任力模型,结合其自我陈述与日常表现,就被盘点者的能力情况进行讨论和界定,共同完成圆桌会议纪要。最终确定其九宫格位置。 , e! l9 t6 Q% g7 p6 ?
5、盘点的结果如何使用: 1)对比盘点结果与业务要求,进行差距分析,找到关键缺失点,进行人才培养。 2)按部门确定招聘和提拔重点,以补充关键性的能力。 3)针对共性,确定成批次的培养方案。如,针对某一人群集中培训等。 4)针对高潜人员,重点培养并担当重要项,列入人才发展梯队。 $ q( J6 e, e9 R+ o
6、后续人才培养和落实工作:在人才盘点后,开展一对一的人员沟通与辅导,制定人员发展计划,并实时跟踪和辅导,形成闭环,从而建立公司的梯队人才。
7 [0 t9 \* `0 P8 P+ }带好一个技术团队的第一步,就是要进行人才盘点,搭建一支能够打仗的团队,能够持续打胜仗的团队,帮助公司落实一个又一个的项目,取得一次又一次的成功,你的职业生涯之路才能越走越顺畅。 ) `8 {$ v: o" x8 m3 @( i
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发表于 2020-9-4 17:42:29
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