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相信大家或许听说,去年今日头条老板怒批HR的事。
0 k. H* C& P! L. e9 N创始人张一鸣在公司7周年庆上的内部演讲中,“怼”了做招聘的HR: " e$ o9 R' i: n }& _
“有一天我看到咱们HR写的招聘PM的JD,特别生气。有一条写着:有五年以上互联网产品经验,具有日活千万量级以上的产品规划和产品迭代实施经验。
1 X' {8 |6 [, K1 r我跟这个HR说,按照这个要求,陈林、张楠,我们公司一大批PM,一个都进不来,连我自己都进不来。别说千万DAU产品了,他们加入前,连百万,甚至十万DAU的产品也没做过。 ) _$ R0 X' K" C
很多同事加入我们公司的时候并没有光鲜的背景或者很好的履历,公司的产品经理,有设计背景的、运营背景的,还有代码写不好的工程师转岗的。也许有人倾向于招背景光鲜的男神女神,但咱们更爱朴素的“小鲜肉”。 6 K% ~0 T9 v& v6 h
我们招人一直秉承的观念,是找到最合适的人,特质是不是真正契合,关注人的基本面。学校、相关经历、title都没那么重要。写这样的JD很容易,本质上是偷懒,要发现人的特质才是困难的。
, g3 X6 _2 x* g; c也许暂时做不到最好,但要一直保持从根本上解决问题的心态。不管是做公益、搞装修还是招人。”
( d# e* s- g3 f+ B作为开发了抖音、今日头条之父,张一鸣为什么要在7周年庆内部演讲上,公开怼自家的HR呢? . J& N/ ?4 R7 V1 _+ x! j( z. a- W$ R
答案很简单,今日头条作为一个国民级应用,在招人上反而犯了最低级的错误。 2 J* T1 y# \, ^2 c
张一鸣的这段话虽然略微严苛,但是说出了部分企业管理者的心声: 9 G/ B* d& h( s4 ^4 ?
企业招聘是要找到最合适的人,学校、经历、title等硬性条件都是充分不必要条件,真正的契合点在于人的特质。 - E+ s3 |7 m& t L* Q a
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( H( {( U# j% @& ^著名商业杂志《经济学人》上就有一篇文章指出,目前普遍存在于企业招聘中的几个糟糕现象以及背后的原因。
+ g( o! ^9 c$ ^) E" T( S7 w& t- X首先,企业对招聘流程缺乏监督。 R8 g& @/ h5 s: f' P9 ~
沃顿商学院最近的一项关于招聘方面的调查结果显示,只有三分之一的美国企业会检查他们的招聘流程能否培养出优秀的员工。
- |8 l" Y1 ?$ X当企业被问到为什么不跟进监督招聘的有效性时,最常见的回答是,衡量员工的表现太难了。 9 Y; A3 }9 i- l( K/ u. t& _! |
第二,比起提拔内部员工,大部分企业更愿意花大量精力招聘外部员工。 2 |" U* G/ Z, _3 U# _0 u
尽管研究表明,在同一职位上,外部招聘要比内部招聘多花三年时间才能取得同样的成绩。
" R/ c8 N; J5 g* V而且,企业对内部员工能力的了解肯定要多过对外部员工的了解。 7 _ e& P i8 t) A& n. D* \
但他们仍然更青睐外部员工,并且向企业之外招聘的员工提供更高的薪水。 " L7 I* `7 D: Z. G/ w7 d% y
第三,企业很少聘用那些积极找工作的人,他们的目标反倒是吸引那些不想跳槽的“被动”求职者。 & q x8 r5 r" |. `6 R+ h
这样的做法不但费劲,成本还更高了。 6 i: V* X, b& o0 A
毕竟,对目前工作感到满意的员工,可能需要更大的动力才会想要跳槽。
6 v( M, i' o9 Y9 M/ L此外,国内很多HR在招聘的时候,习惯性百度一个岗位职责,然后复制黏贴,至于招聘的效果,鲜有人考虑。 3 n! J1 D/ ?5 W! v: R
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我们都知道,招聘工作的好坏直接决定企业的成败,招到对的人,企业才能流进新鲜血液,才能发展下去。 , c6 [1 `. Y2 Q
那么,我们应该如何招到对的人呢?这里有几个小建议给到你。 0 g1 D% m; g! E& R }% |: T% W
第一,在明确你要招的人之前,更要明确用人标准。
- e, |1 U: J* w+ }. l除了对学历、专业、工作经验等外在能力进行的硬性要求(这些条件有时可以放松点)；还要有招聘岗位需要的、必备软性的素质标准。 8 q7 q8 T: z" S. a; F6 m
我们发现优秀员工一般具备忠诚、敬业、积极、负责、高效、进取等内在素质。不要只重视业务技能,也要注重其他综合因素。 9 F9 z/ M% y6 W! u
比如招聘一个销售,不要只看他过去的经验,你还要看他的综合素养。像是他能不能融入公司的文化；是不是能吃苦耐劳；是不是善于学习等等。
" M8 @7 U. ~: i* F阿里员工没到500人之前,马云更看重综合素质,所以坚持自己来面,包括前台和保安。
; Q3 Q5 G7 r! T$ i7 K. B) @后来,前台成了阿里的首席人力官,保安则成了产品经理。所以说,我们企业规模还小的时候,就可以“不拘一格用人才”。
* M, X6 T$ `( y& Y/ W当我们企业规模起来了,就可以“不拘一格降人才”,除了外部人才,也可以多考虑提拔内部人才、建立内聘机制。 5 C1 W9 |! E$ G+ O) s) p; ^
除此之外,像做招聘工作的HR在打电话邀约面试时,是否有足够的亲和力,吸引候选人心仪我们的企业； 7 b. R( a( p! k! k
像会计每天都要处理冷冰冰的财务数据,办公环境一般比较安静少人,他是否对数据有足够的敏感度,能否有足够的细心和耐心...
1 E; G6 b, N$ B6 K, \所以不同岗位对软性素质的要求也有所区别。通过岗位分析和岗位评价,能够很好地帮助我们HR统一用人标准。 + w9 l3 E9 n# G$ \
在分析岗位胜任力时,比较常见的工具是人才测评。
( ]2 `( x( M* q2 A9 `3 s# N比较简单的做法是:1、企业选取在招聘岗位上绩效长期表现优秀或良好的员工(建议连续一年以上),获取他们的人才测评报告； # C! X8 _ J, ~8 ?8 h- v. j
2、经过公司管理层、上司、同事、下属所组成的评估小组进行综合评估后,从众多优秀员工中选取评价最高的一位作为岗位胜任力模型的标；
7 H- F5 U! U& }6 t# x3、选中的那位优秀员工的测评报告可作为用人标准。
3 U& B# D( i4 t, ]) m# N( q并且,明确用人标准并不只是人事部门的工作,业务部门也要参与其中。招聘岗位需要做哪些工作?有没有哪些做得好的员工可以参考?制定出来的用人标准,是否是业务部门想要的?等等。 % F: _5 X1 c. G$ o2 o+ Z2 ^* h
这些都需要两个部门及时沟通、尽可能把标准、细节都传达清楚给HR,才能让HR跟你思行一致,招到你想要的人。
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第二,考虑降1-2级去选择人才,降低要求或者说提高薪资标准。 , d6 o! l7 D. E( p. _
很多HR招人,都有一个不成文的规定——喜欢压低工资。 2 Z8 u, ^& z' x/ |1 l
这样的做法,表面看是为公司省成本,实际上是在招聘的时候就给了别人挖墙脚的机会。 % w! f2 Q- O/ M
本来这个人才值5000,你压到了4500,看上去省了500块钱,一旦有人提供了月薪5000的工作,他肯定会立刻跳槽。
5 H; t) d# N- B' c9 U8 q所以,如果你的预算够,给他开6000以上；如果你的预算不够,那就在4000左右的水准招人。
$ |4 g' i) }9 S- M如此一来,招到的人会感激公司给的机会,也会在以后的工作里更加努力。
! f) l* W# H+ h" f5 r因为他知道,如果走了,很有可能就拿不到这个工资了。 ! j3 P) q1 U- n2 D2 W4 }" l" B
不过,这需要HR在招聘的时候认真辨别,虽然有些人能力暂时不够,但是潜力很大,这种人就会是很合适的选择。
& z6 l( q& r7 o! A0 c+ N% b: h第三,员工即伯乐,不妨试试内推。
* x0 s3 C* B; @$ l通过内部推荐,企业能省下阅读海量简历的时间,还能节省在招聘中付出的大量成本。 . C3 G) V& S; J- Y: v0 M) `
像我们单仁资讯就有内推的传统,而且根据我们自己统计:内推到合适的人选概率在60%以上,比社招和校招的成本节约50%以上。
% K3 ~' ?3 b7 g/ ~" v5 说到底,人才是一个公司发展的根本动力,一个公司所有的失败,归根结底都是人的失败。
`3 @) M" j: U) v6 d+ p) @0 ~各位老板千万不要认为员工流失率高,是每个企业必须面对的问题。 7 A# ]: y' U- `% f
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发表于 2020-9-10 16:50:14
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