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什么是人力资源中台模式？

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电梯直达

楼主

发表于 2020-3-27 15:27:39 |只看该作者 |倒序浏览

过去这么多年，大家都在讨论，今后在企业中，除了CEO，所有的CXO当中，哪一个职位最有可能给企业带来最大的影响力？
答案就是CHRO。HR的地位在今后的企业发展中还会上升，因为企业的成功将越来越依赖于人力资源，真正决定企业竞争胜负的要素就是人力资源。但HR部门往往设置在企业后台，经常面对老板的挑战。比如用人的关键时刻，老板天天叫HR去招人，人不停地进来进去，企业却始终面临人才缺乏问题。好消息是，人力资源时刻来临，人力资源超越一步的时候到了。如果我们真正能够打造出人力资本数字化中台，人力资源部门有可能率先第一步成为从后台到中台的部门，真正成为企业的战略合伙人。
什么是中台？为什么要有中台？
因为企业遇到巨大的挑战，一方面响应客户需求的敏捷性很重要，另一方面规模化的创新也很重要。过去二三十年，中国市场享受了政策红利、人口红利，享受了高速成长。现在，中国经济进入下半场，如何在规模化、高速度、创新化响应市场的同时，还能保证品质、质量？这是摆在中国经济以及所有企业家面前的一个问题。
这时，中台就出现了。我们要求后台要稳，要防范风险，要合规，前台要快，反应迅速，这两个要求往往是不匹配的，因为速率不一样。这时，如果在这两者之间加上一个中台，就像在两个速度不同的齿轮间加了一个过渡。中台天生就是为连接后台和前台而产生的，它天生是为了平衡企业在速度和品质之间的矛盾，根本上是中国经济发展到现在的时代产物。为什么我们需要人力资本中台？我们都知道，今后中国企业的竞争，无论是本土竞争还是国际化竞争，最终拼的都是人。

人力资源的速度决定业务发展的速度& L- ^4 P5 b( ]- C

人才的速度决定了企业成长的速度，不管你是用什么样的发展战略、竞争手段，人才决定了一个企业的速度。

人力资源的高度决定企业未来的高度" v% q) P3 R0 _- i) N: Q

企业有多少人才，人才的水平、眼光、格局怎么样，会决定一个企业的高度。

人力资源的厚度决定企业组织能力的厚度
8 ]/ v. Z k5 x

今后企业唯一能依靠的就是组织能力可不可持续。组织能力的深度如何，人力资源的池子如何，里面有多少人可以不断地涌现出来，能够接替一些关键岗位的人才挑战，这些人力资源的厚度都决定了企业组织能力的厚度。
从这个角度讲，人力资本中台的产生的必然的。人力资本中台可以解决人才供应的速度问题、人才厚度问题、人才高度问题，让本身处于后台的人力资源获得重生。
HR会真正成为企业的第一资源，随时、动态、及时地为CEO贡献第四张报表，即企业“才报”，呈现公司的人才数量、质量、结构，人才成长情况。HR也将能够从容优雅，不会每天处于高压之下，可以前瞻性地为老板做事，老板也不再逼着你招人，因为中台会帮助我们从繁琐的工作中解脱出来，做更高价值的事情。有了中台之后，内部的人才拿来就能用，并且得到持续的、动态的发现、培养、激励、激发、保留，企业才能基业常青。“炸掉人力资源部”的说法将不复存在。还有一家咨询公司调研发现，全球接近一半的老板觉得人力资源不合格。如果HR部门可以率先主动地转变为一个人力资本数字化化中台，我们可以和过去这些负面评价彻底说再见。

中台的前世今生中台虽是时下热门词，但中台的形式实际上已经在多领域形成实践。
美国海军陆战队就是这样的架构，通过将陆海空三军小队化、协同化，形成可以根据战场局势，灵活部署作战部队的指挥作战体系；中央厨房可以加工、分包、灵活配菜等；制造企业的柔性生产体系，将产品组件化，配备精益物流与生产系统，保证柔性生产出客户定制化需求。
在中国引发这一轮中台潮流的是一家芬兰游戏公司Supercell。这家企业是典型的“人少钱多”，200个人创造了20亿美元的年收入。后来，这家企业被中国互联网大佬发现，找到了它成功的秘密，就是他们除了在内部成立一个一个小分队进行全闭环的产品开发创新以外，还有另一个小分队，也就是中台，把共用能力集中在一起，给前端开发产品的小分队提供炮火。
△ Supercell中台架构示例Supercell的中台模式传到中国之后，阿里、字节跳动、腾讯等互联网大厂纷纷开启中台模式，其中字节跳动因为中台模式建立得比较完善，同样的产品创新研发，速度可以达到腾讯的近20倍。
阿里搭建了技术中台、数据中台和业务中台。比如业务中台，把所有业务线的会员、支付、商品、订单、交易、评价等全部打通，变成统一的中心，防止内部重复开发。
有趣的是，现在市场上出现了一些人力资源中台：
△ 所谓的“人力资源中台”示例从人力资本中台角度来讲，我认为上面的两个所谓的“中台”还是处在相对萌芽的状态，因为它只做了合并同类项，从根本上来说，这些人力资本中台和技术架构、数据架构之间并没有打通。
什么是一个标准的中台？中台不是简单的标签化，而是前台“复用”和后台“去重”结合的产物。
后台有很多的数据、资源、信息，对它进行提炼，打通它们的边界，从它们当中提炼一些相对标准化的部件、微服务，把它提炼上来，交给中台。同时，前台各个业务端不管是小分队还是事业部还是分公司，把一部分工作交给中台去做，否则前台什么都做，职责太多太重，就做不到敏捷，很难快速响应。
建立中台的目的就是去除了前后台重复的造轮子，鼓励大家到中台去拿武器。很多东西在中台已经被高度高水平的标准化，拿过来拼装就好，拼装可以产生新的产品，这样速度就大大提升，因为有很多能力已经被萃取出来作为组件，作为微服务放在中台之上。

HR三支柱不等于中台人力资源三支柱不是中台的概念，三支柱基本上是做了能力高中低的分拆，COE、SSC、BP，本质上只是简单的物理分拆，HRBP虽然存在业务部门，但只是洞察问题然后去呼唤COE的炮火，并不是中台。HRBP也不是业务前台，因为它并不直接服务于外部客户。COE和SSC也并不是中台，因为它们并非HR中台产品经理，中台化产品寥寥无几。
所以，人力资源三支柱根本上也谈不上是一个中台，也没有解决重复开发的问题。我们相信人力资源三支柱不久的将来会逐步消亡，首先是COE和SSC一定会融合，并成一个两支柱业务伙伴加上HR产品经理，人力资源工作者今后一定会产生很多的产品经理。
△ 从HR三支柱到HR中台再下一步，我们相信HRBP也会加入进来，今后企业会产生大量的人力资本数字化的伙伴，HRBP要洞察企业日常业务，处理大量的管理数据、业务数据、人的数据。如果能够洞察这部分数据，并通过AI和专家结合到一起，变成人力资本数字化中台一部分，BP也将得到升华。
△ HR Digital Parter△ HR Digital Parter标准的人力资本数字化中台长什么样？我们相信，如果完成这个蜕变，人力资本中台能够建立起来，人力资本将会在组织当中赢得C位，他的工作将会发生天翻地覆的变化。我总结了五个提：

提速：
- f) s8 ]% E4 d/ E1 k- u( m

为高层决策以及业务前端灵活响应高管需求提供及时响应的炮火。

提炼：
2 {$ _ F* a2 Q) m

将优秀专业能力、专家经验产品化、标准化、组件化

提质：
5 X$ C4 D) P0 }+ O/ b8 E6 B

高效迭代，形成稳定、上升的高质量HR产品与服务

提亮：
- x8 W% y" @* y* Q

提供CEO第四张报表，透明、实时、精准揭示人力资本的增长与变化

提效：
' }* C- R1 p1 B* c

所见即所得，人力资源报表不再是过去式的，你看到的就是此时此刻的。
但这个转身并不容易，人力资源不可闭门造车，要积极携手前、后台，一方面要从过去后台做的东西要提炼一些东西，打通我们岗位、薪酬、绩效、人才各方模块的数据做到一体化。
另一方面，要下沉，公司的高层和公司的业务部门就是HR的前端，要创造性地前瞻性想到业务需要什么。
此外，我们要避免盲人摸象，单纯的eHR、云化、一体化、线上化都不叫中台，我们要做到七个化：

场景化：1 F9 ^" O3 N0 @! b$ i4 i/ P

能支撑明确的企业战略实施及业务发展场景

产品化：9 I5 Z) L. T( h3 O5 r

机动高效地将若干组件整合成为系统化的产品，在管理中去项目、去人，24小时动态支撑决策，响应业务需求，为HR SaaS层

组件化： g* h6 G' W8 U8 L7 ]1 w

将HR众多微服务标准化、模块化，组件间可以随机搭配成为产品，本质上为HR PaaS层

智能化：7 _- s% q$ U5 b6 D

AI中台，提供通用的AI服务能力与产品，学习专家知识与经验，为HR中台组件赋能

数字化：' H( {/ V' _" f" @. Z3 i' d

打通数字壁垒，通过“一个数据、一个实体、一个服务”，实施强大数字治理

专业化：% S% f7 S `# ~. Q

获取强大的HR专业知识、专家经验，并将其数字化、智能化

一体化：
1 ~' M) w3 m- _0 a8 \4 U

从架构上打通所有组织及产品，做到一个客户、一个帐户、一个界面、一个数据
这七化全做到了，就是一个人力资本数字化中台，否则单纯讲任何一个都不是，七化就是我们的衡量标准。
△ e成科技人力资本数字化中台一个好的人力资本数字化中台应该是什么样的？以e成科技的人力资本数字化中台为例，我们分为四个层次：
一是基础层，就是最基本的数据接口，eHR底层系统等；
二是能力层，我们有四个中台，AI中台就是智能化，数据中台数字化，专家中台专业化，架构中台一体化，客户、账户、界面等都是打通的；
三是炮火层，要做到产品化和组件化。将高层经常复用的标准化做成智能化的产品沉淀在中台之上，同时还有组件的微服务，比如行为事件访谈的机器人，过去都是顾问在线下做行为事件访谈，我们现在把它变成了机器人。我们的平台库、语音输入、视频、面试、培训推荐等等、测评中心，包括敬业度、人工满意度调研等等，都可以拼在一起可以形成更新的产品。
四是场景层，我们要预知到企业有什么战略变革、产业发展、人事调整、团队优化，这些都是对于炮火层提出了来自业务的要求。
这是一个完整的人力资本数字化中台。所有的人力事情、所有的技术事情我们帮你做了，HR只要优雅地享受炮火层就好了，这是一个帮助企业提速，享受人力资本数字化中台服务的解决方案。
举个例子，我们放在炮火层上有个产品，叫数字化人才盘点。
过去HR线下做人才盘点项目搞突击，而这个中台产品改变了这一点，它让人才管理从项目到产品，变得线上化、显性化，所有数据一目了然，它是实时化、连续化的，你随时可以看到公司人才发展的快照，你随时可以盘点，它可以做到智能化、轻量化，基本上不需要人工干预，它是标准化、专业化的，我们将理论方法都会放在中台上，不再依赖专业咨询顾问也能实现专业的盘点。
人才盘点的重要技术抓手是人才画像。我们把一个人才冰山上、冰山下相关的所有能力数值通过各种方法，通过人工智能、大数据的方法抓取出来，给人才和岗位进行画像。
通过自然语言的处理，我们可以迅速对于一个人的绩效评价进行快速的解读，找到他最关键的绩效特征，并在人群当中进行比较。比如，绩效同样得到3.5分的人有什么特点，机器可以实现绩效文本的快速解读。
这样盘点效率将会大幅度提升，比如这段话，我们看到Daisy的描述，机器可以迅速找到她的绩效标签，比如专业能力强、逻辑思维等等。
△ 绩效评价文本语义识别人才盘点还会提供人机对话的过程，它有一个搜索框，你可以语音问它我们公司最有潜力成为销售总监的人是谁？机器马上就会告诉你是谁，而且会把背后整个比较的结果告诉你。这就是人机互动，搜索即服务。
△ 内置“对话即服务”的智能咨询Bot我们可以对于企业进行动态的人力资本资产的跟踪盘点，比如公司的人力资本总产值是多少，人才利用率是多少，轮岗率多少，员工的状态怎么样，我们可以通过几条曲线对于企业整体人才进行全貌的掌握，能够达到人才队伍供得上、打得赢、转得快的目的。
△ 动态人力资本跟踪盘点人才盘点的系统能够让我们基本上在没有太多员工干预的情况下，我们随时随地洞察现有的人才状态。
所有的人力资源相关的，人才盘点、人才发展、人才招聘、绩效、定岗、定薪、敬业度都可以，也都需要提升到中台层。
现在我们都处在一个趋势，我们也要和趋势做朋友。风起来了，我们作为人力资源从业者要乘势而上，我们要改变在组织当中命运的时刻到来了。