某大型国有集团转型后科学核算工作量，完善基础管理

世纪集团有限公司（化名）是一家综合性的大型集团公司，原隶属于某大型央企旗下，两年前响应国家号召，从国有企业顺利转型为混合所有制企业，引入民营资本，直面市场竞争，通过自筹资金、利用资本市场投资融资、负债经营，得到了快速发展、业务迅速扩张，如今经营行业涉及信息产业、旅游、房地产、资源开发、文化、养生等领域，旗下分子公司遍布全国，共计300余家，上市公司4家。截止2016年年底，集团总资产已达到1600亿，经营收入近1000亿元。

在业务发展的同时，由于直面市场、自负盈亏、未来发展带来的各方面的压力，集团对总部的数十个职能部门提出了更高的履职要求，对干部员工提出了更强的素质能力要求。但是总部各部门的工作依然保留着国企的印记，具体表现在集团内部的管控规范化不足、管理制度上不够完善、管理者职业化程度有待提高、员工积极性没有得到全面激发、整体工作作风闲散安逸等。与此同时，集团各部门都提出了工作压力大、需要增加人员的申请。人力资源部一时之间有些应付不过来，如果不加人，各部门都喊忙，都有自己的道理；如果加人，每个部门都要加人，成本压力过于巨大。到底应该减员增效，还是应该加活加人，集团领导一时也拿不定主意。为了改进管理工作，集团人事部进行了数次尝试，从各部门处收集了大量工作记录、工作分析、部门职能、编制意见、岗位说明等，却不清楚如何判断真实性。一筹莫展的时候，集团决定借助专业机构的力量，对当前问题进行分析判断，并实施定岗定编。华恒智信凭借在人力资源行业的专业性与丰富的咨询实践经验，从众多咨询公司中脱颖而出，成为该集团的咨询项目服务提供商。

华恒智信的专家顾问团受邀前往集团总部进行了为期一个月的访谈工作，与集团的高层领导、部门负责人和基层员工开展了细致的访谈和沟通，通过了解各层级、各部门对定岗定编方面的看法、建议，搜集第一手资料，把握整体现状与需求，为后期方案的设计与落地实施奠定了基础。经过总结分析，专家组发现，就该集团而言，存在以下特点：

Ø  在管理体制上：长期处于国企体制内，与市场脱轨；管理以“人治”为主，各项制度有待完善；激励及核心人才保留工作不足；

Ø  在人员情况上：老员工较多，与新员工之间存在观念差异；员工能力相比同级别的企业来说有所不足，高层领导对未来发展的方向感、危机感更强，难以传达到干部员工层；员工工作被动性明显。

Ø  在职责履行中：工作流程不合理，职责重叠、请示次数多、反馈链条长；缺乏完整的、准确的工作记录；岗位设置不合理，因人设岗、忙闲不均现象较多。

对于这样的公司来说，很难依靠一般的定岗定编工具方法来直接套用。华恒智信的专家老师通过对每个部门负责人、每个岗位员工进行细致的访谈，以及对组织结构、岗位职责、制度、流程、信息数据、工作量模板设计与验证、工作写实、工作量核定等分析研究，指出：如果按照目前的管理与人员能力，即使给各部门加了人也无法解决面临的问题，反而对本已存在的推诿责任、能者多劳不多得、大锅饭等现象起到推波助澜的作用。因此，在开展定岗定编方面，应该以减员增效为方向，推动提升人员意识能力，全面发挥部门职能。为了真正地解决企业问题，保证本次项目落地推行，项目组分析认为不仅仅需要从技术上解决定岗定编，还要解决配套的管理问题，主要体现在以下三方面：

1、帮助集团统一意识，让各部门接受定岗定编。

由于企业是典型的国企思维，习惯于原有的管理模式，同时企业发展仍处于上升期，很多干部员工抱有“没有定岗定编我们发展得也很好”的想法，因此对并岗、减编需要有明确的解释和培训，增强危机意识，避免“名不正言不顺”的情况，领导在改革中也希望保持企业稳定，而不是强硬推行。

之前集团内部人事部也开展了几次工作分析和职能申报活动，但是得出的结论多来自于定性评价、拍脑袋感觉，既说服不了各部门负责人，也说服不了上级领导， 最后只好得出结论“不了解人家的部门业务”，只能让各部门自己申报上来职能、编制，看着写的内容很丰富，但是实际工作中依然是忙闲不均、工作闲散的状态。人事部希望借助一些工具方法，但是借鉴了一些工具后，在实施中发现自己企业内部没有内部岗位进行对标比较、没有相似的外部标杆企业、没有准确的工作记录等，只好寻求专业第三方的支持。

该集团希望以本次项目为契机，提升整体管理，同时作为一个国企单位，定编之后的人员分流工作是难点问题。综合这两方面的情况来看，仅仅依靠定岗定编是不足的，还需要辅以其他的配套管理机制，才能真正推行、实现长期稳定的效果。而华恒智信的服务特点之一就是能够获得更多增值服务，并帮助企业真正推行项目的落地实施。

针对以上问题，华恒智信的专家顾问团经过深入调研分析，结合多年的经验积累，指出完成定岗定编不难，关键在于如何找到有说服力的方法、解决本质上的问题，并真正落地实施。综合多方面考虑，项目组提出了以下针对性的解决建议：

首先，抓住关键部分，以点带面。一方面，对于集团的高层和部门负责人要着重树立职业化、规范化的意识。领导干部的改变是基础，要发挥上级的监督管理作用；另一方面，要鼓励新员工成长进步，发挥带动效果。新员工大部分是来自外部民营企业，带来的更多是市场化的管理经验和先进的工作方法，通过鼓励新员工，将新的工作方法进行推广。

其次，需要定岗定编应对企业改革和市场趋势。传达上层领导的意见，在领导干部中树立风险意识与危机意识。从满足企业发展需要、奠定部门公平的管理基础、个人生涯规划发展等角度，指出定岗定编的意义。让干部员工了解集团目前发展虽然快，但是快速扩张，也带来了多种问题，如发展稳定性不足、各个业务面上的风险点随之增多、管理不规范导致对子公司的管理力不从心、需要解决的子公司的问题更多等；从数据上来看，虽然总资产量很大，但是ROI（投资回报率）相对较低。而在改制后，直面市场竞争，不进则退的压力下，一个小小的疏漏对于这样的大型企业都有可能是连锁性的打击。

再次，需要通过定岗定编规范企业管理。为了应对不断变化的市场和公司发展形势，需要从科学管理角度建立规范化标杆，让每个部门和岗位都明确自身应该履行的职能、应该具备的素质能力、应该发挥的作用。通过寻找各部门及岗位的外部标杆，对比分析，找到差距，指出在管理上做的好的企业都已经做到了什么地步，相比之下，集团里同样岗位的员工做的工作和外部存在的差距在哪里。以公开说明的方式，让每个人明确具体的改进点。

定岗定编作为管理中的基础工作，有很多的方法和工具，目前在国际范围内较常见的定岗方法主要包括：组织管控分析、PDCA法、流程梳理法、理论职能对比法、标杆企业分析法等；常见的定编方法主要包括：历史工作工作效率法、内外部标杆对比法、管理幅度法、设备定编法、服务对象定编法、工作排班法、业务数据分析法等等。项目组专家指出，外部的定岗定编方法虽然多，在具体选择时，需要综合考虑、针对选择。作为大型综合性集团的总部职能部门，更多的不是承担具体的执行性工作，而要侧重发挥监督、管控、指导等职能，因此不能套用常见的定岗定编的方法。同时，总部职能部门数量较多，涵盖的业务较广，既有投资融资这样的业务性质的部门，也有办公室、安保部这样的职能机关部门。要让大家接受定岗定编的结果，就要建立科学的、有针对性的、分层分类的定岗定编的工具方法。

首先，在定岗方面，通过梳理应有职能，分层级分角色，结合履职现状，按照相应的原则进行职能合并分类。按照支持战略和目标实现、按流程分解定位、因事设岗合并相似职能、角色/责任分级明确的原则，实现工作效率的最大化。例如，对于办公室来说，在行政方面原本配置5人，管理混乱，每个人都说自己负责了很多工作，经过分层级分角色后，可以了解每个人的具体履职属于决策类还是辅助类、执行类还是传递类，从而确定每个人的工作价值。之后，对部门职责进行梳理，可以归为以下几类：

对于收集到的众多琐碎工作职能，项目组按照流程分析、因事设岗的原则进行了归类，对于工作内容相同的内容、存在流程上的上下衔接关系的内容进行了归类合并，大体上可以得到如图的九项职能，按照对人对事的原则，考虑工作是以沟通交流、组织协调为主，还是以管理事物、完成具体事项为主进行岗位设置。再按照工作场所分类法，单设前台接待岗位，并将车辆管理职能归类，进行工作职责的丰富，提高工作饱和度。

其次，在定编方面，项目组综合考虑了每个岗位的工作性质、工作要求，对要求设置的岗位以及担负监督任务的岗位进行保留。此外，对其他的岗位，还需要一套有说服力的工具对员工的工作饱和度进行统计。华恒智信项目组针对该集团的实际情况，对集团公司不同层级、不同工作属性的工作和岗位进行分层分类，具体分作：职能保障类、项目管理类、专业技术类、经营管理类、党政工团类，并针对性地建立了工作量的统计工具方法。

（1）对职能保障类和党政工团类，例如办公室、人事部、财务部等，根据集团公司的实际情况提炼所有影响定岗定编的因素，采取将例行工作与例外工作分开的原则，并使用公司独创的日周月季年工作统计法对影响工作量的关键因素进行统计。例如，对财务的出纳工作，一方面要考虑出纳单设，不承担其他账务工作，另一方面，影响工作量的核心因素在于对管理的账户的数量及活跃度，因此对本岗位来说，主要统计需要管理的账户数量与活跃度，统计每一类账户的处理用时，此外再加上对报表等日常事务的处理用时，如图所示：

本集团的出纳工作，以正常标准来看，每月需管理的账户平均为5个，且都为中等活跃度。根据对大量工作纪实的分析统计，每月处理中等账户的净时间为9小时，再加上编制、统计报表的30×3小时，每月在主要工作上的日常工作用时为149小时，占总工作量的86%。再辅以例外工作、非日常工作，即可得到该岗位饱和度约为93%。属于部门中较忙的岗位。经过调查，发现集团中每月需要处理不同活跃度的账户13个，目前有3名出纳。通过日周月季年的统计，发现实际完成的工作量约为2.4人的工作量，因此有两个方案可供选择：1）由于目前处理账户用时较长的部分原因在于审批流程长、效率低、工具落后，建议引入更高效的管理办法、流程管理、财务软件，提高工作效率，缩减1人，保持2人开展工作；2）如短时间内难以达到，可以增加该岗位的职责，例如对报表成果的处理，由原先的收集统计转为进行统计分析，为财务分析职能提供基础。

（2）对项目管理类和专业技术类，作为一个集团总部的业务部门，不同于传统的业务，更多的工作集中在对投融资、对项目的管理上，因此不能按照传统的项目管理进行工作量统计。华恒智信专家顾问通过建立针对性的项目工作统计方法，对项目流程进行分解，以项目组为单位、项目类型、项目周期为关键指标，进行工作量统计：

如图可见，对每个项目组、每种项目类型的流程分别进行参与人员的统计、人员角色的定位、具体工作的用时统计后，可以得到本项目组在某固定时间内的工作饱和度，通过量化的工具方法、科学的评价机制的引入，最终实现对团队作业的项目类工作岗位的定编。

（3）对经营管理类，工作饱和度不是评判定编的唯一重要因素，经过对本集团的实际问卷调查、现场访谈，了解到影响经营管理人员的定岗定编因素主要有：整体战略和部门目标、组织结构、管理幅度、流程链及传递速度、决策速度、信息化程度等等。针对目前存在的效率低下的问题，项目组专家针对性地提出了一系列建议来提高效率、丰富工作饱和度：

Ø  某些部门中，负责人要具体进行操作、带领团队开展实际工作的，建议不设副职，管理团队侧重高效精干、一专多能的人才。因此在编制方面，建议以提高人员能力为核心，而非增加人数。

Ø  某些部门负责人只负责协调管理、监督检查工作的，当部门内业务较多、管理幅度较大时，建议设副职进行协助管理。

Ø  在管理人员管理过程中，存在较普遍的职能缺失、责任不清的情况。尤其是在缺少的职能中，检查、督查、抽查职能欠缺，应急性工作远多于前置性分析和决策工作，大事小事都等待上级反馈的现象严重。建议丰富管理者职能、明确上下级关系、建立工作标准等。

针对落地实施方面的问题，华恒智信专家组在提出科学定岗定编方案、获得集团上下认可后，针对每个部门、岗位都提出了相应的工作职能，以及工作标准。采取“例行例外分离”的原则，将更多工作固化成为例行工作，并提出建立工作标准。主要体现在：

1）时间标准上，通过制定每项工作完成用时、约定工作时间节点、确定开展工作的具体时间等方法，改变过去普遍的“一个文稿写三天、一个客户跑半年”的无标准的现象，并通过时间标准建立公平的工作考核方法。

2）在质量和数量标准上，通过规定各项工作应该具体完成到什么程度，帮助大家在工作过程中明确目标。例如，对文稿工作，要求在上级领导处一次通过为准；对招聘工作，要求在三拨面试以内找到符合岗位要求的人才等。通过高标准严要求，提高整体工作效率。

之后，针对该标准，专家组建议通过竞聘上岗、集中建立战略委员会安置、加入考核项、和薪酬挂钩、每月通过经理办公会汇报进展等方式，切实让每个干部员工都加强重视，主动增加工作项，营造积极主动的企业氛围。

定岗定编工作是人力资源管理中一项基础性的工作，理论上在组织结构确定后，就应该做好定岗定编工作，奠定管理的坚实基础。但是在实际工作中，很多企业由于前期工作不到位、组织管理变动大、缺乏管理方法和工具等原因，虽然已经成立多年，却一直没有一套科学的定岗定编规范，影响了其他管理工作，常见的问题有各部门一直补充人员，依然抱怨人不够、每个部门都说忙的问题；管理工作因人设岗、人员冗员的问题；绩效考核因为没有标准而不公平的问题；人员规模不断扩大，企业绩效却没有提升的问题等等。经过多年工作总结，华恒智信认为，这些问题频繁出现，不是企业不想做，很大的原因在于企业在定岗定编方面缺乏理性的依据和工作提炼，没有结合自身实际情况实施科学的方法。

华恒智信顾问专家团队经过历时几个月的深入现场访谈、培训、写实、考察、分析，系统地对各类岗位进行了梳理，找到最合适本集团的科学方法进行了定岗定编工作。根据集团的发展战略、对部门的要求、具体现状、组织结构、部门职能与岗位、人员素质状况、人员编制现状、编制调整目标、部门管理规范等，制定了针对不同特点的工作岗位进行定岗定编的方法，为该集团规范岗位及人员编制、提升整体工作效率、降低人工成本、提升企业竞争力、实施未来的基础管理提升奠定了坚实的基础，获得了客户的高度认可。通过科学的工具和分析，华恒智信针对定岗定编中影响各类岗位工作量的因素不断进行探索，已经为多家客户提供了高质量的服务，帮助实现了各类型的客户在管理方面的核心竞争力的增值。