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[系统转发] 赵磊：领导“讲多问少”背后，隐藏着什么？

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[LV.4]偶尔看看III

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电梯直达

楼主

发表于 2021-4-1 09:16:26 |只看该作者 |倒序浏览

多数领导“讲得多问得少”，他们经常基于不足的或不准确的信息做出决定，甚至做出战略上的决策。因为这样的习惯，他们很少有机会知道事情的真相。遗憾的是，这样的事情在管理过程中经常发生。01 管理者能否保持一颗好奇心处于充满复杂性的庞大信息的商业环境中，管理者要想成功，唯一的方法就是协作，与利益相关者协作、与上级协作与团队成员协作。协作的基础，就是提出迫切需要解决的问题，寻找合作解决这一问题的答案。对于管理者来讲，提出问题的挑战在于：可能需要承认自己在某一方面的技能缺失。对于骄傲的管理者来讲，这一点并不容易。很多人内心以为：“我的价值在于，我可以解决别人无法解决的问题”。所以，我应该是那个在会议中带着为唯一正确答案出席的人。所以，如果让我放下答案，诚恳讨论，聆听不同的观点，需要付出巨大的勇气。这是管理者提出有质量问题的第一关。只有意识到无知，才可能开启新的好奇。 02 提问目的决定了问题的质量管理者习惯于表达意见，而非抓住重点提出问题。即使有的时候提出问题，要么是为了从他人的口中，获得自己答案的正确性，要么是为了质疑对方，体现出自己的优势。在提出问题之前，管理者要厘清提问的目的是什么。是为了解惑、求证还是质疑？如果是为了解惑，我们需要尝试着提出更多的开放式问题，便于拓展思路；如果为了求证，需要提出一定的封闭式问题，以便于澄清与界定；如果是质疑，那需要避免情绪影响，可能产生因情绪造成的错误判断。许多管理者的提问，很多时候是为了宣泄情绪。比如：“你为什么要这么做？到底怎么回事？”当我们以指责、纠错为目的，提出问题的时候，并不能带来好的结果。即无法消除分歧，也不能澄清误解。反而容易使双方更具有攻击性，冲突快速升级。双方为情绪所控制。我们要思考提问的目的究竟是什么？为了宣泄情绪、指责对方、让对方服软、证明自己正确吗？如果不是，就要考虑如何改变问题，才能使对话效果更好。毕竟我们追求的是在理解和接纳的前提下，更理性去思考答案。 03 所有的行动都是内心问题的答案在每个行动之前，我们都会产生相应的内心问题，只是大多时候没有觉察罢了。比如，当你看到会议发生争论时，脑海中会先问自己“发生了什么?我是否需要进行干预？我了解到的情况代表了什么？我要不要分享给大家…….”然后，你会选择做出何种应对方式。每天早上准备上班的时候，你也会问自己：“今天温度如何？我今天要见什么类型的客户？客户会穿成什么样？要不要带一件西装？现在的时间还赶得紧坐公交车吗？”你先在脑海中回答了这些问题，然后你拿上西装、多穿了一件外套，查询了公交换乘路线，走出了房间。所以，我们做出的行动，实际上是内心问题的答案。这些答案由我们内心的问题推动。如果在第一个情境中，我们的问题改变为：“问题的核心是什么？争论的结果对我们的目标有什么帮助？我们忽略了哪些核心点…….”。我们选择的行动，可能会有很大不同。04 尽可能放下假设提出问题时，我们往往暗含着假设。比如：“如何提升员工的积极性？”我们可能的假设包括：员工积极性不高与激励有关、现有政策不够好、员工的表现让我失望、我们希望员工改变工作状态等等。所以，当听到不同答案的时候，我们会下意识地提出反对意见。我们经常会说：这个方法不行、那个观点不好，这个不新颖、那个没创意。即便听到一些新颖的想法，我们也会和内心的答案做对照，继而觉得这并不是内心期待中的好想法。我们应该停下来思考一下：“在这个问题上，我有哪些假设吗？我现在的反应是在维护这个假设吗？如果抛开这个假设，新的观点给了我什么启发？”05 提问需要面向未来如果我们不断问自己或团队，“这是谁的责任？为什么会这样？怎么能够把损失做到最小？我们要怎么惩罚责任人？…..”团队除了陷入混乱、诅丧、动荡、人人自危之外，很难有更多收获。我们也可以通过提出积极的、面向未来的问题，带领团队走出困境。比如：“我们怎么才能将劣势转化为优势？我们怎么才能少犯类似的错误？我们可以怎么做让客户更加满意？这件事情给我们带来的机会是什么？……” 管理者需要了解，当我们发现一个问题的时候，需要用提问的方式，引导大家更多的看向未来。因为只有激发人们的好奇心时，团队才能提出创新性解决方案。对于管理者来讲，不管你处于何种职级，都需要了解：真正的改变永远始于思想的改变，而最直接的体现，就是提出问题的本身，因为你的行动就是内在问题的答案。（全文完）