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! r. ]: K8 r+ `% o. A大多数公司的人力资源部门，主要行使着两项职责：功能支持和职能管控，虽然喊了都很多年要做HRBP，但鲜有成功的样本和角色，究其原因，概因以下几点： 1、缺乏人力资源管理的必备技能：人力资源管理事实上是个舶来品，多数从业人员是半路出家，虽然也经过一些相关培训，但一是目前的讲师水平参差不齐，即便是高水平的老师，也并不了解学员自身状况和企业经营现状（备注：人力资源管理应极具实践性，就象药品之于病人一样，并不是新药才是最有效的：有的时候简单粗暴可能有效；有的时候却需要慢火炖熬式地调养……）；二是HR管理不象财务会计那样标准化，因此学到的东西大多模棱两可，更多还是知识阶段。即便是大学的本科教育，也还是概念化、模块化地讲授，且大多年轻讲师没有实践经验，更无变革经历； 2、多数HR从业人员缺乏数学基础。一直都在说要进行量化管理，可是在数理基础匮乏的情况下，这些都是一厢情愿，很难做到数理统计分析和建模； 3、缺乏深入了解公司经营业务，关于这一点，我不再赘述，但这却是至关重要的一点！ 相信很多人有这样的感受，在多数公司，HR从业人员的地位相比财务人员略低，为何出现这样的情况呢？是因为财务工作天然的要与公司经营结合，公司的资金流、信息流必须经过财务部这个关口，即便是人流信息，更多细节掌握在用人部门，HR部门对此也只是匆匆掠过。 财务部门掌握的是一套与经营有关的会计台账，但是目前的会计方法也有天然的缺憾：它是以时间节点来反映公司经营状况（比如月度、季度、财年），公司越大、应收账款周期越长的行业，该公司的会计台账反映经营状况越滞后，在反映经营单元或员工绩效与分配的时候，在“确钱”和“确权”的问题上往往摇摆不定。 在和很多公司高层接触过程中，大家都希望是否能有一套能够较能实时反映公司经营、并能兼顾记录员工绩效的台账，同时这种台账又可实时反映劳资收益？我的答案是：完全可以！ 从另一个角度来看，绩效管理永远是企业心中的痛，无论是目标管理、KPI、OKR等等，都会把难点聚焦的一个地方：数据！没错，再完美的绩效体系没有数据的支撑终是难以落地。过去数据设定的主要方法是历史数据延伸法，但那是在“确定性”的时代，我们一般把数据延伸至5%-30%即可。然而在“非确定性”的时代，产品迭代周期更短、圈层文化交错且忠诚性很差，我们发现市场更难以预测。因此KPI体系即使建立得再完美，考虑得再周全，这种管理就更是一种“重资产”，或是“郑人买履”的笑话。 真正的创新是需要有颠覆性的！我们用颠覆性的思维来重新审视过去对绩效的认识：首先，回到原点来看，绩效主要用两大类型的指标：质量与数量。 质量问题采用0和1的一票否决制；或者制定质量参考系数（比如0.8-1.2）。无论是0和1、还是质量系数，最终将影响“数量”的计算； 数量问题我们摒弃KPI体系，采用“产值收益”或“虚拟利润”相对单一的指标，如果采用这样的方式，须对核心业务流程中的各项工作进行内部定价（备注：我将在以后的文章里陆续介绍各种业务形态如何内部定价的方法）。 采用上述方式，则可使公司经营与员工绩效将保持同步，经营台账就可以在此基础上建立起来，这也避免企业内部各种“过度管理”，把员工的主要精力都集中在开源节流者两件事情上。然而采用这种方式的前提是公司内外部业务的运行须通过“内部交易”来完成。 HR从业人员有一个天然的角色：变革者！ 有的时候，人力资源部在公司里可有可无。在我做过咨询的两个中小客户里，已经拆撤了HR部门：一些工作外包给了公共人力资源公司和外部顾问，另一些工作由公司高管和业务部门分担，HR的具体业务照常运行，只是已没有物化的部门和相关岗位了。马克思在《共产党宣言》里说：无产者在这个革命中失去的只是锁链。他们获得的将是整个世界！如何获得HR们的一片新天地呢？毫无疑问，一是主导或积极参与变革；二是紧紧抓住公司经营这个关键环节！ 对HR们来说，如果站在更高的层次上来看，其主要工作应是建立提升公司经营效率的机制和提升员工的能力这两大项，如果非要在这两者之间进行排序的话，我想重点和难点应该均是前者。说得难听一点，提升员工能力这一项永远是政治正确，也不惹是生非；但建立新的机制却是一个变革的选项。既然是变革，总有人得益，也总有人的奶酪会被拿走，其艰辛程度可想而知。 借鉴中国40年改革的成功经验，未来企业改革的大方向应该也是从“计划”到“市场”，通过内部交易行为来替代过去的行政管理，这种方式能使组织扁平化、敏捷化，同时也可以真正激发底层动力。但到目前为止，绝大多数企业还没有一套记录这种市场化交易行为的经营台账。因此我认为建立这种与经营有关的台账才是HR们目前工作的重中之重，这样既能紧扣公司业务，又利于自身的能力提升和职业发展。 8 D- k8 N$ w& K$ B4 ?
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文章来源：华恒智信高级老师郑力子
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发表于 2021-5-12 13:36:43
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