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[系统转发] 人才激励 | 如果不激活老员工，企业将会失去什么？

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电梯直达

楼主

发表于 2021-10-20 15:05:08 |只看该作者 |倒序浏览

不能激活的老员工必将沦为企业未来的人力成本，老员工离职了，并非减少了企业的成本，而是损失了企业常年累积的机会收益。
我们很多企业要不把老员工炒掉、开掉，要不就是养着，因为感情和面子的问题，但是这几方面都不是特别好。
因为被炒掉的老员工公司没有降低人力成本，理论上他工资高，把他干掉了，省下一万两万的工资，但是你损失得更多，老员工培养了五年、八年，实际上他从经验能力对企业的认知各个方面是很强的，你培养的成本很高。
当然他一旦没有活力，也不行，没有活力就变成浪费，所以我们没有盘活他们。但是你辞退了以后，又变成我们一个背后的机会收益损失。
那么还有就是养的那些人，养得好是在公司机会的收益没有损失掉，但是他又不好好干，出工不出力，然后倚老卖老，我们说好汉不提当年勇，你的老员工一天到晚就到处说，我当年在这个公司出了多大力，当年我和老板怎么样，一天到晚炫耀也好或者作为自己在企业生存的这么一个条件。
但这样也不对，因为公司没有得到这些老员工持续贡献的价值，持续的创造增值。所以在这种情况之下，老员工无论是养着他还是辞退他，我觉得都不是一个最好的结果，只有不断的延长老员工的职业生命和他的热情和周期，延长他的奋斗周期。
他的奋斗周期很短，人力资源有一个经验数据说大概四年，就是一个老员工在企业有奋斗精神的时间，如果四年没有给他更好的创造力，他就会慢慢的丧失他的活力，一旦丧失活力，他可能就会离职。
我觉得这是我们现在目前所遇到的现实问题，说到老员工，大致把老员工分成二种。第一种：财富类；第二种：包袱类。
这两种有点极端，但是可能还有中间一种，就是中庸，中间一种既不像包袱，也不像财富，反正我就是四平八稳，该干活也干，该努力也努力，但是没有成为企业核心的脊梁。这种老员工也有的，但是这种我们就不说了，财富类的老员工，这种老员工，他一直能够保持活力，哪怕来公司五年、八年、十年，他依然有创造力，依然忠诚于公司事业、职业。这种人并不是很多，但这种人有个最大的特点就是已经成为企业的脊梁，或者成为企业的高管。
包袱类是什么概念？就是有些老员工来到公司，刚才我们讲的那些倚老卖老，不思进取的，害怕改变，得过且过，对于公司也没有什么深厚的感情，他留在公司的原因不是因为感情，而是因为不想改变，也不想去奋斗，然后在公司又有自己的圈子，觉得也还挺舒服，舒适，就留下来了。
也就是说，老员工在公司待的时间长了，都把它作为一种舒适，但这个舒适有两端，一端就是在舒适当中慢慢的睡过去了，或者慢慢的颓废下来。
还有的在舒适当中，还保持奋斗的精神，觉得还可以更舒适，还可以更好。
财富类的这些老员工，他们升职加薪，能够成为企业的栋梁，成为企业的脊梁，走到公司管理层，获得更高的管理职位。
那些老员工，有可能就慢慢地沉沦，就是一般的普通员工，当然我觉得在企业的发展过程当中，这两种人他都会有的。
就像西游记，西游记有几个角色，很典型的两个角色，一个孙悟空，一个是沙僧，这两个角色经常来讨论，孙悟空肯定是财富类的，他是有奋斗精神，沙僧也不能叫包袱，他是背包袱的人，也不能说他就是公司的包袱，任劳任怨，从不逃离，没有二心，但是贡献也不大，他唯一的贡献就是，大师兄师傅被妖怪捉走了，二师兄师傅被妖怪抓到了，但是他能把自己的活干好，也不能说他是包袱。
没有任何一个企业说没有包袱，你甩包袱也不是把所有的包袱全部甩掉，但是有些老员工，他沦为包袱之后，不愿意改变，还沉沦其中，这个就很讨厌，你可能就在想一些方法把他给改变或者干掉。
所以我觉得在企业的一个发展过程当中，我们很多老员工也在发生两极分化，在企业做了很多年的老员工，他们给企业做了很大的贡献，很多企业重要的财富创造者。
所以前面文章我说，我们很多老员工，甚至是第一批奠基人，第二批奠基人，这些人在公司干的时间一定不短，但这些人在未来当中，他能不能够继续成为公司的脊梁，成为公司的财富？这是我们要去思考和解决的问题。
老员工为何一步一步地沉沦？我总结了四点跟大家分享：一、就是某种客观存在的职业倦怠他是来自于人本能的倦怠，这个倦怠没有人可以解决，因为倦怠只是时间长短，解决倦怠最好的办法就是升职加薪。说得实在一点，就是给他更多新的工作和挑战性的目标，当然要给他对应的好处，利益和激励。
二、企业的分配机制也会让一些老员工未老先衰分配机制包括什么？固定工资、工龄工资，过度的安全感，因为一个薪酬体系，分配体系，会让老员工很快就失去创造力。
快到试用期转正就开始慢慢地丧失创造力，很多企业试用期员工都很有活力，我们看一个规律，因为试用期要考核，考核通不过他就留不下来，所以他试用期的时候，只要认可公司，他一定很努力，转正之后开始拿固定工资，就没有活力，慢慢活力丧失。
因为固定工资，干好干坏都一样，所以很多企业发现，一般一到两年的时候员工流失率比较高，因为一两年之后他觉得没啥干的，他自己觉得没有新鲜感了，这种很可悲。
三、内部的文化有两种文化这个比较特别，这个两种文化都来自于老板，企业的文化都是老板文化。第一个文化叫养老文化，有些企业的整个文化体系，对老员工特别好，对员工好永远错不会错，但是好的背后要去思考，你是养着老员工，还是在推动着老员工，终身制就是最大的养老文化。日本的这种现象比较突出，因为日本很多人干一辈子，要做到中层干部，起码干十五年到二十年才能做到中层干部，在中国不太现实，中国中层干部也就五到十年，但是在日本的很多人起码十五年以上。
还有一个文化叫排卵文化，排卵文化就是刚才有另外一个极端，老员工不行淘汰掉，末位淘汰，淘汰的可能都是一些没有活力的员工，末尾淘汰我并不反对，我反对的是对老员工没有包容，在我的思维当中，对老员工一定要包容，因为机会的收益，它的意义和价值一定是更高。
尤其在今天，招新员工的难度越来越大的时候，老员工的价值其实是非常昂贵的，如果我们不能包容，老员工就等于是我们浪费了极大的机会收益。
想想今天招个新员工有多难？尤其在珠三角和长三角招新人的确非常难，付出高昂的代价，而且还不能够找到你想要的人，而且新人来了之后融入得还很慢，各样的问题。今天很多老板们把花费在新员工身上的时间去对老员工，我觉得那个效果会事半功倍。
四、缺乏良好的晋升机制我们讲人性所在，简单用四个字叫升职加薪。升职加薪，这两个东西他还不完全一样，有的人认为升职就是为了加薪，其实这是片面的理解，加薪是升职的一部分，很多人伴随着升职一定会有加薪机会，但只是代表了一半。
升职的另一半是什么？是事业成长机会、成就感和责任感，比如说我现在从普通的员工变为组长，由组长变为了主任，主任变为了主管，主管变为经理，这个过程当中实际上给了他很多新挑战。
第一，要提高他的领导力，他要学习。第二，他要带领团队对吧？他有新鲜感。第三，他要学习，第四他有了成就感。 zwwjx66（您有一份免费的《创新薪酬全绩效模型设计》内部资料可以直接领取
带领人越多的时候，他的责任感越大，因为他觉得不是我一个人的事，我得为整个团队负责，再往高就还有荣誉感，所以升职的过程当中，实际上是给他增加了新的一些元素。如果一个员工干一些东西，干得很长，而元素没有起来，他就会丧失这些感觉。
一旦丧失，他的职业倦怠期，就提前了，所以要想盘活老员工，我们一定要思考这些问题。就是在很多地方要去着手去改变，改变我们现在的规则和机制。