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ONeway:
: V8 e; i; A/ q( d1 q5 e 您好!6 S: ?& u' L% u, r6 q1 I4 a
由于到年底了，实在很忙。只有抽点时间来和你沟通了，不知道你的企业主要产品和企业所在地。因为这个对于我给出的建议也很重要。对你说的考核数据问题我们不去核实的。一.核实的成本（时间成本和人工成本）太高；二.我们使用ERP系统，这样集合了大部分的数据，目前基本够用。
R/ c V8 `8 M 我们目前是SCM+ERP+CRM三者并行，这样企业的信息化成熟以后可以为考核提供极大的支持。/ p2 Y( i) C3 U4 l) I+ _3 e+ n
我不是做绩效的，所以不是专家了，也仅仅是在遵循或者说实际探索某些规律吧。但是我强烈反对360度考核，因为我认为我们的社会环境、文化决定了这样做是无用的，到目前就我个人了解来看，罕见成功。
" {6 ^5 I- a* e) f: P: Y; C 在具体的操作中，因为我们的业务结构原因我们暂时仅对销售人员有月度考核，其他是月度考察，季度才考核。考核原则上是不要去复杂化的，所有的部门指标是围绕企业目标的，自然个人目标也是一样围绕部门目标。考核主要采用了7、2、1考核，也就是工作业绩、工作能力、工作态度。这里做个比方：要是你要让汽车走，最重要的一步是要做什么？也就是排他法，一样一样排除，你就知道很简单的：踩油门！！！其他全是辅助行为，我现在就要车走，至于我考核你打方向和踩刹车等那是根据企业战略或者客户需求再增加的。或者说我为了不至于翻车才要求你要有相关辅助行为的。这点告诉我们：考核不要追求大而全。那样考核的成本太高了。我对于有的老师或者专家的做法不能认同的。目前的人力资源和企业管理环境中最大的问题就是在这里：理论全是美好的，实践都是糟糕的！所以我在一些场合下一直说：考核其实很简单，是我们自己复杂化了，抓住核心事件就可以使我们的目标成功70%，控制风险又可以保障20%，提升员工能力和态度有可以增加10%！！7 z& l4 y% l1 P; Y2 ]
蔡老师的课程在南京本月就有，我安排了我们一业务经理去听了。反馈不错，我本人没有听过。
" H. ^* x# u E& }3 J 从你的计划来看你属于目标和成就欲望强烈的吧？呵呵，不错。做人力资源就要有压力和动力！0 ^& n: q' ?& q9 F: N/ a6 z; f: G
考核体系的建设有时简单实用就可以了，主要看企业的文化氛围了。考核是企业系统问题，不是人力资源一个部门的事情。还有如果我们的企业仅仅是将考核成绩用在薪酬上面，那么真的不如不去考核。考核的真正目的是为了提高效率。可惜，很多时候我们在做体系的时间却忘记了！如考核结果和员工个人能力的提高紧密联系起来，那么我相信考核不再是企业和员工的痛苦！！
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. x! L* j9 Q1 G" i) P0 z 时间实在紧张，暂时说一点，不足之处请见谅！
3 c5 S1 h0 S/ j r I # L7 R3 l% C- ~
谢谢
1 ^0 f) \# L' V7 \ c: k陈，您好！7 Q s! B4 t: U& ^) W- p6 P9 j
4 U/ n' ]4 O3 v6 N! m( A( ]- q6 x
看完你的信，之后我非常认同你的看法。当时，我就意识到没有信息管理系统、工作标准化程度低的企业做绩效考核是很不现实的。我也知道本次实施很可能是失败的，所以在这实施前想做最后的优化，尽量不失败。
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我是XX集团下属公司的，属于制造业，产品是XX、XX，公司员工800人左右，利润率相当的低，这就限制许多工作的开展
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就拿你举的例子继续吧，我们公司现在产品质量问题比较突出，职能部室员工的工作效率低，基本职能无法完成。也就是打方向盘啊、踩刹车啊等等基础的工作不过关，所以，老板提出实施绩效考核系统的初衷是提高工作效率和改进产品质量，这和绩效管理的初衷是吻合的。
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: D$ C7 G, r# a$ v* H3 i 当时，蔡老师告诉我说基础绩效指标的设置要大而全，我也比较认同，但是如今我们企业的基础下面，只可能找出那些基础中比较重要的指标来考核了。至于考核的周期，如果不是月度兑现，我看八成会被我们的那些中层干部忘到九霄云外去了，这就是我们的“企业文化”就是氛围，不是马上兑现的东西，大家都不会重视。没有信息管理系统，我就在设置指标时尽量寻找那些容易得到真实数据的指标，最合适的就是最好的。" ]* k! T8 @* B, }
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发表于 2006-1-9 08:39:00
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