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惠普是在1939年成立的，营业额是867亿美元，在世界上排名28名。首先，值得我们参考的是薪酬的策略是什么？他是怎么制定的？如何来制定这个策略？他提到的有三点，第一是业绩，如何就是完成业绩，第二点就是留住核心人才，第三点就是员工满意。在一个企业里面不可能每个员工的工资都是最高的，如果每个员工都是最高的话，企业就失去了竞争力，企业的成本最高，产品就卖不出去，他的分配是在28个原则中，就是80%的价值产生于20%的员工，所以他的核心员工待遇应该说能体现出来这样一个20%的成分，这个是非常重要的。员工满意度，这个问题在很多的企业里面不太受关注。在惠普，他不光是靠钱，他要给员工更多的权利和空间。例如项目经理，如果有机会的话，他会接触一些管理系统，包括锻炼自己的能力，并不是说我当项目经理就是拿工资，他很愿意干，而是很觉得有挑战。在目前的人力资源市场里，大家越来越不追求在一个企业里面终身就业，而追求自己的终身就业能力。 # J# P I: n9 h, R$ A3 d
. I) s* d1 d0 U 还有就是个性化的激励“包”。对高层，中层，基层待遇是不一样的。高层他的待遇本来就是很高的，再多给他些钱也是没有感觉，而他需要的是社会的成就感，例如，高级俱乐部会员、荣誉、头衔等。对中层来说，也不光是钱的问题，你要给他出国培训、读MBA等，这些对企业的中层干部是非常好的方法，因为他要提高，要充电，要对管理思想的一个掌握。对于基层，基层往往生活压力比较大，需要买房、结婚等，因此更需要的就是奖金制度。不同层面奖励方式也不同。
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我们随便分析一下员工的离职的原因在哪里？第一就是他的部门经理。他的部门经理是员工离职的最主要的原因，员工离职比较大的量的话，该部门经理需要好好反省一下，他的管理是有问题的。员工不光是要看政策，还要看部门经理的管理能力。那么有以下几个问题有待于部门经理去思考：( c8 d1 k$ q, o8 s0 {; D" @: b7 g
1、如何促进企业经营目标的实现？
/ ~, _$ V! q- B8 L9 [, N Y: M/ {2、如何在长期激励与短期激励间找到平衡？- b/ ~* B: J% `, c
3、如何解决内部公平性和外部竞争性问题？
/ s3 i; {! V* O* l4 d; j: O) h4、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？8 F& [ z- @% T4 k7 C
5、如何解决绩效考核与薪酬调整的挂钩问题？0 o$ d Z" J! Y5 L$ G* G9 n# C
6、如何解决能力评价与业绩评价关系问题？ : X% Q5 G, k+ x9 F; m8 G& ~3 i3 I
# s$ x) ?" w" P' U q
这里我想问问大家，在企业里面怎么样解决内部的公平性应该怎么样做，有没有更好的方法？大家可以回答一下。
1 h% z J" P; k7 m3 L2 h4 r( A$ N
, S! P0 P8 W g. h: w" D2 {. f A：一个企业内部的绩效和需求两个方面，落实在绩效方面的话，首先是绩效的一个考分和他们的工作的特点，第二是在绩效的过程和考核的过程当中分工也是非常的重要。
/ b* k8 Y( b9 v2 `- X* i& f& n( z- s0 @1 C) ?+ T
答：在你公司里面，人力资源的管理部门的经理和其他的经理工资是不是一样多？
; C! W a b% L+ S, [1 \, ~" S/ D' ]0 Y2 c' H7 f [7 }3 q$ ?
A：应该是不一样多的。 ! a; y1 L+ b( p+ k& j4 F
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答：应该谁高一些呢？财务高一些吗？这个不一定吧。应该高多少呢？
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0 c- g& c& p4 [6 Y8 h: S8 I" r A：我觉得应该是一个人的投入跟他的对企业的贡献和报酬是平衡的，他有一个公平的管理激励，售价理论，你个人的投入和你的报酬是和其他人是相同的，这个才是公平的。 ) p$ i+ v+ K" A' m2 T
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答：你能不能拿出数据来？
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A：一个相同职位的人，肯定是一个努力的人报酬多过于偷懒的人。 5 W' e! X! p5 N8 R
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答：这个我们大家都同意的，但是怎么样考核呢？
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6 B" M: c/ u+ g A：要量化的，还有他对这个工作有没有考核的，你工资可以保密起来，员工他心里面知道，我在这个公司里面的层次和地位是什么样的，你不能让别人感觉到，我和他同样的努力、有同样的资力，但是报酬却不同，所以我觉得这个是不合理的。 , @* `5 y8 y2 _7 K. u
3 _0 j4 J0 z4 T, {1 u' s, y9 l6 v, J$ j7 z 答：我非常同意你的意见，公平是怎么样做到的，就是说在内部企业里面的职位，光是看名称看不出来。比如说人力资源部的部长，跟财务的部长，在你们公司里面部长大还是总监大。我遇到一个企业就是部长比总监大。企业应该有一套职位评估体系，首先是把人的职位分开，对他的价值在公司内部形成一个等级体系，我们在内部建立一个公平的基础，这点不做的话，在公司里面建立一个公平的评价的体系就不太可能，包括绩效考核、评价业绩都很难做到。因为每个部门他都认为他自己非常优秀的，都认为他的付出比别人多，要有一个规则来评价，就容易得多。
2 J. A$ W" R/ n) v" \2 z+ C( t
?! |, ~$ B; \2 n 那么，外部竞争怎么做呢？你们的企业的薪酬有没有竞争力？大家怎么样了解？
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答：通过调研。
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0 @4 K t/ S0 W* {# j% p 答：国内也有调研公司。然而真正要得到某行业的数据，某地区的数据还是比较困难的。许多企业在提供数据的时候都是藏了一手，每个公司结构也是有差异的，所以又获得一个好的薪酬的数据应该来说是比较困难的。我们做外部竞争数据要有一个比较，怎么来做，今天没有时间来做了，我推荐给大家一个东西，就是“招聘宝”。它是把你的企业的规模，包括部门人数，职位输入进去后，就可以查到薪酬是多少，国有企业是多少，民办企业是多少，外企是多少？ # R0 U9 C- N1 {- q- d7 D. U. |
' s- x6 q9 n7 U 再谈谈企业的绩效管理体系。微软的绩效管理比较困难。它主要是搞开发为主的，完全是一个软件的开发企业。首先是非常明确，在微软是全面绩效管理体系。它不是平常的积分卡，评积分卡往往对中层、基层员工考核是很难的，它不是一个平衡积分卡就可以解决问题的。一个企业的绩效不是考核出来的，而是一个循环管理的过程。 , ?' X' B7 f, p( m* C
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在绩效考核里，还有一个研发的体系的考核和项目的考核。为什么研发不好考核？有什么原因呢？我认为主要是两点，第一点就是在很多的公司里面，研发部门的头，本身就是一个技术专家，他却没有管理能力，不知道怎么样去管理，很多公司开发没有这样一个项目管理体系，没有项目制的管理，很多问题他不可能用过程来控制。
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5 g5 u7 r3 f- e6 ^ 我要提醒大家，在做HR的时候，光凭你一个人要去了解公司的业务结构，人员的特点，而只做简单的推定是做不好的，所以绩效管理不只是HR的事情还是全员的事情。这里我列了6个问题，对我们思考如何做绩效管理是非常重要的。
- A) L! H, y3 F9 S; _2 J1、如何建立基于企业战略目标的绩效管理体系？
( X- q0 j" t% g a2、如何建立分层分类绩效考核指标？
8 X b# J7 \' |5 h, V f8 g4 T3、如何处理过程指标与结果指标的结合？
6 K9 Q/ b3 [/ e# ^2 {4、如何解决知识型工作的绩效评价问题？1 p0 c8 ^6 k1 E- f( v8 s" [
5、如何解决业务部门经理作为绩效考核责任主任问题？
' q9 D$ u! N( H6、如何有效地使绩效考核结果与其他人力资源模块相结合？
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% w5 ?3 K y+ o& M( |6 \[color=#0000FF]看着好就顶顶，给点动力！！！谢谢[/color] |
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发表于 2006-5-8 11:15:00
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