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在一家绩效欠佳的高科技公司中,新上任的人力资源部主任匆忙出台了一项变革措施。他全力以赴,力图改变整个公司的经营状况,然而他忘了一个致命的因素:他不是CEO。
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人力资源部主任的意见,员工完全可以置之不理。于是,在极短的时间内,他不仅疏远了员工,也疏远了管理层。60天后,他离开了公司。
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他的继任者似乎深知其中的奥妙。他没有急于全面改革,相反,他审时度势,寻找自己力所能及的突破口。他发现了生产过程中的某个问题,于是他以一种低调且花费不多的培训项目成功地解决了这一问题。 ; Y$ l3 H1 T* D$ m- r
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短短几个月之内,他就凭着成功绩效跻身于最高领导层。他的成功无疑打动了管理层,于是经理人纷纷向他讨教成功秘诀。渐渐地,这位人力资源部经理用于提高绩效的各项举措便在整个公司范围内加以推广了。 ; Q9 T/ v8 _6 O& n
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Jac Fitz-enz是加州Santa Clara的Saratoga研究所的创始人。该研究所旨在研究切实可行的提高绩效的策略。他举了上述这个例子。他提醒人们,高绩效举措并不局限于高级经理人。所有经理人都可能制定出提高绩效的举措。一旦取得了成功,这些举措即可推广。
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IBM全球服务公司的James Cortada说,这些举措关键在于“找对一个突破口”。除了人这一至关重要的因素之外,其它重要因素还包括设施、系统、程序、市场、技术和竞争。当然,在决定尝试哪一种项目之前,经理人必须对企业文化与企业氛围有所了解。 0 Z6 `7 k( R$ j! p) R J8 l J
/ Q) ~7 z( l1 E* K 业界风起云涌,竞争激烈,技术日新月异,因此,切实提高员工绩效已经成了各公司备受欢迎的一项举措。
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# _8 x& f' U0 X v {& {! X L Cortada也赞成这一看法。Cortada是位高绩效观察家,同时,也是《ASTD培训与绩效年鉴》的编者之一。(ASTD即美国培训与开发学会)。他发现,在一种“不排斥变革的企业文化里,产品、实践和程序都会发生迅速的变化。”我们从中可以吸取这样一种教训:加入变革者的行列。
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+ w# s$ O0 `# \+ F* R2 h Saratoga研究所的Fitz-enz提倡脚踏实地的方式:力所能及地变革。一方面,经理人有权变革,有权改变自己权力范围内的绩效。另一方面,经理人有一定的局限性。经理人应该明白这一局限性,并不超越一定的局限性。这就是成功的人力资源部主任与失败的人力资源部主任的不同之处。 * W1 _" x( ?+ o! Z; b* S5 Y
E4 p1 {9 O- `; a 金科玉律 ! }% `, u) [, @ }9 ~ c/ y) b
g) d! N! ~- z( x) t! S 能否取得高绩效的关键在于你如何对待员工。“如果你不尊重员工,你就无法实现提高绩效的目的。”Fitz-enz说。“公司其实就是社会的缩影,所以,与人相处时,应该具备一定的技巧。当然,这并不意味着,你不需要严格要求员工。但是,记住,己所不欲,勿施于人。” / Z/ }6 b* i" K' g7 J
5 Y3 C7 A! S2 c7 N 一些硅谷高级经理人之所以被解雇就是出于这样的原因。每一个案例都有一个共同点,那就是:这些经理人在技术能力上并无缺陷,但是,在为人处世方面却有一定的缺陷。我们可以从中吸取这样一个教训:你待人越好,绩效就越好。
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在他最近出版的一本书《人力资本中的ROI》中,Fitz-enz这样写道:“所有的论据都表明:人与人之间的关系是员工绩效的基石。”他说上司——“不仅应该为员工指引方向、提供支持,而且应该为员工提供发展机会”——是能否取得优良绩效的关键。上司可以通过调和员工的态度与能力,将员工视为平等的个人,以实现这种“关键”性的转折。 8 ?7 Y( W, v* t1 ~2 B
( Y7 O9 C) E7 s+ `. [" L/ x: _ 在评估员工绩效时,经理人应该着眼于员工的智能、精力和投入程度。应该考虑员工的学习能力,与人共事的能力,与人分享信息与知识的能力,团队精神和实现目标的渴望。
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; \* M3 Q2 g$ y7 g( m 除了这些关键的因素之外,注重绩效的经理人应该注重个人与众不同的个性。员工最拿手的是什么?在什么情况下,个人才会发挥最大的潜力?让某个员工望而却步的是什么?什么样的挑战能产生积极的效果?个人最宝贵的财富是什么?
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( ~0 }$ l* `" Z- ^9 u0 J! _8 A 寻找这些问题的答案,并将其付诸实践是成功的绩效管理的基础。管理过程中,个性化程度越高,效果越佳。 |
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