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[转载] 从一家宾馆的遭遇看企业内部业绩考核指标设置

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秀才

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楼主

发表于 2006-6-7 11:14:00 |只看该作者 |倒序浏览

这家宾馆地处旅游开发区，环境十分优越。宾馆刚开始营业时，是本地唯一一家五星级宾馆。一转眼几年过去了，在全体员工的共同努力下，宾馆打开了市场，业绩连年增长，在当地和周边地区已经小有名气。　　度过了艰难的创业期，按说宾馆老总可以松上一口气了，可是他却正面临更大的困扰：宾馆由快速成长期向成熟期过渡，一步步走向正规，员工的士气却一天天减弱，宾馆里弥漫着一种不和谐的气氛；虽然各个部门都制定了二次分配考核办法，员工的浮动工资与部门的经济效益直接挂钩，前台员工往后台走的现象仍然很严重；并且随着城市旅游经济的发展，周边相继建起了几家五星级宾馆，市场竞争加剧，宾馆人才流失非常严重。　　无奈之际，宾馆老总请来北大纵横管理咨询公司做企业咨询。从员工问卷调查中，咨询顾问发现，近3/4的员工认为考核方法不能正确反映工作业绩。对于这样的情形，宾馆总经理特别震惊。那么，问题的症结究竟在哪里呢？　　咨询顾问的分析　　经过大量的调查和访谈，咨询顾问认为宾馆的问题除了组织结构上的不合理外，集中于业绩考核指标的设置上。　　总的来讲，业绩考核指标的设置必须体现企业的战略导向或价值取向，使员工的绩效得到真实的评价，并能够借助于有效的激励手段使员工产生满意感。但是，由于体制的原因及其他诸多因素的影响，这家宾馆的价值导向不明确，以至于在制定业绩考核指标时缺乏系统思考，没有将考核指标与宾馆的战略目标、组织结构、职责规范建立起有机的联系，组织的战略得不到有效的传递和控制。　　[与战略不相关]具体部门或岗位的绩效指标设定，没有将其放在整个组织的目标之中，按照宾馆的战略设定绩效目标和绩效评估的重点。在宾馆，各个部门都自行建立了一套绩效指标，看似有着完整的考核体系，可实际上并没有体现出宾馆的战略目标和行业特点，比如，职能部门的考核指标只与成本相关联，没有涉及经营部门的满意度；经营部门的考核指标只与利润相关联，没有涉及顾客满意度。这样的结果，造成考核导向不明，职能部门与经营部门各自为自己的指标努力，而忽视了部门之间的相互协调和相互支持。　　[与职责不挂钩]虽然从目标管理的角度，一个被评估者的关键绩效指标是根据组织的战略目标逐渐分解而形成的，但个人的目标终究要依据岗位的关键职责来确定，与他的关键职责密切相关。然而，这家宾馆的考核指标在设置时没有紧密围绕员工的岗位职责，一些员工不可控制的因素也融入了员工的考核指标，因此无法准确考核出员工对工作付出的努力和对企业的贡献。一个典型的例子是，像能耗成本和维修费用这两项对宾馆来讲比较重要的、应该由宾馆各个部门共同控制的指标，却只考核工程部经理一个人。　　[指标设置不全面]宾馆各个部门设置的岗位业绩考核指标不全面，没有体现与相应岗位的任务相匹配的原则。尤其对于职能部门，由于没有具体的经营指标，在考核指标的设置上几乎是空白：行政办公室不考核宾馆战略制定和工作任务的完成情况；人力资源部不考核吸引、培养、激励和留住人才情况、员工满意度等等。这样一来，就造成产生直接经济效益的人员"束缚"多，经营部门的人员纷纷往职能部门走的现象。　　[领导一手包办]从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标的过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的评估、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都应通过员工与直接主管的沟通来实现。但是，在这家宾馆，员工考核指标的设置却由领导一手包办，缺乏员工的参与和绩效的反馈。咨询顾问在访谈中发现，很多员工不知道自己的工作应该达到什么样的标准、部门主管是以什么方式考评自己的工作，更不知道与绩效挂钩的浮动工资是如何发放的。久而久之，员工就产生了职业疲劳症，从而引发一系列影响宾馆可持续发展的问题。　　现在怎么办　　既然业绩考核指标对企业的未来发展如此重要，那么这家宾馆又该如何设置业绩指标呢？咨询顾问的意见是，绩效考核既要达到考绩的各项目的，又能为员工普遍接受，则其考核指标的设置应满足这样几个条件：　　一是指标全面、完整。考核以工作业绩为导向，指标应是多维的，包括影响工作绩效的各个方面，既要考核量化指标，也要考核非量化指标。这样便于对考核结果进行全面完整的分析比较，从而对员工实施有效的奖惩和有针对性的培养、使用。　　二是相关性与有效性。考核的内容必须与工作内容紧密相关，其它如个人生活习惯、癖好之类琐细内容不宜包括在考核内容中，因为考核是对员工的工作绩效考察，不是生活作风鉴定。　　三是可操作性。抓住考核的关键环节和关键岗位特点，力求考核指标简明扼要，重点突出；考绩标准应是"有形的"，尽量可以直接操作，同时还应尽可能予以量化。　　四是公正性与客观性。围绕生产经营目标，充分考虑影响业绩实现的客观因素，力求贴近实际，科学合理地制定考核指标、考核标准和考核方法，避免掺入个人好恶等感情成分。　　五是民主性与透明度。做到考核指标的设置民主化、考核过程透明化，严格按程序办事；考核结论客观公正，具有引导激励作用。　　在与宾馆高层领导多次沟通后，咨询顾问将宾馆的业绩考核指标分为关键业绩指标（KPI）与工作目标设定指标（GS）两类。　　KPI指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系，体现对组织有增值作用的绩效指标。基于关键绩效指标对绩效进行管理，可以激励真正对组织有益的行为。KPI指标又分为效益类、营运类、组织类三种。　　——效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，包括投资资本回报率、税息前利润等，分别从不同侧面反映宾馆的经营业绩和现金收入能力。从倡导以利润为中心、追求投资回报率最大化和全局意识出发，各关键岗位主管以上管理人员都应考核效益类指标。　　——营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现本部门经营目标的指标，分为四类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、新客源开发率、菜品出新率、销售量、销售额、销售收入等；二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、原材料耗率、能耗率等；三是质量安全环保控制指标，如设备完好率、设备故障率、出警率、消防事故率等；四是衡量发展潜力与后劲的指标，如市场份额、市场占有增长率等。　　——组织类关键业绩指标包括那些难以量化、需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。　　需要注意的是，设置KPI指标必须是基于对组织战略目标的分解，能够反映关键业绩驱动要素。为此，咨询顾问建议宾馆从以下几个方面搜集KPI指标：　　从组织的战略与业务部门的业务计划中发现关键价值驱动标准；　　从组织机构和岗位分工中明确各岗位工作量和工作领域；　　从现有的工作业绩汇报系统中筛选与战略及计划紧密相关的指标；　　从监管标准与宾馆服务业经济技术指标中根据需要筛选指标；　　从同行业考核标准中借鉴先进经验。　　这样一来，部门经理和主管可以通过KPI指标明确本部门的主要责任，并在此基础上，明确部门人员的业绩衡量指标。但是，影响工作绩效的原因是多方面的，受自身不可控因素影响很大，例如客观经济环境萧条，必然不利于部门和员工个人工作绩效的实现，他们对此后果不能、也不应负完全责任。　　所以，仅仅使用KPI指标对员工进行考核，貌似公允，实际上可信度并不高：KPI指标强调工作结果，而忽视了被考核者的工作行为；强调短期效果，而牺牲了长期指标。这对那些从事复杂脑力劳动的职能部门和专业岗位，如人