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如果经理人想做出关于团队的更好决策，他们就必须弄清什么是团队。
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团队是“具有互补技能，致力于一个共同的宗旨、一组共同的业绩目标、一个共同的方法，并共同对此负责的一小群人”。这一定义确立了高绩效团队必须遵守的法则。
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使团队奏效的四大因素是：共同的承诺和宗旨、业绩目标、互补的技能和相互负责。团队一般归为三类：建议型团队、实干型团队以及管理型团队。
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团队是真正发挥实效的团队，而不是那些无正式组织形态的团体(group)——我们之所以称之为团队，是因为我们希望贴上团队这个标签能激发斗志、鼓舞人心。但是，真正发挥效用的团队和其他没有发挥效用的团体之间到底有何不同，我们中的大多数人都没怎么在意。究竟是什么导致了团队的不同绩效，团队在哪里以及如何发挥最大的作用，高管层可以采取什么举措来提高团队的工作效率？有没有基本的法则能使团队有效地运作？
0 V) B: e P2 ~3 J1 }& s5 D
. J% R: i( g6 t8 B) B 并不是在一起工作的任何团体都是团队。第一步是把团队看做独立的绩效单位，而不只是个人绩效的简单相加。团队的本质在于共同的承诺。这种共同承诺要求有一个能让团队成员都相信的宗旨。通过设立一个有意义的宗旨，团队可以确立行动方向、获得动力并做出承诺。然而，培养团队的主人翁精神和奉献精神，与从团队之外获得最初的行动方向并不矛盾。! H, F6 S% Z' L9 p. v" p5 M
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最出色的团队会投入大量时间和精力去研究、制定一个既属于团体又属于个人的宗旨，并对此达成一致意见。这种“与宗旨有关”的活动会贯穿该团队存在的始终。& N8 ~- \9 [( _8 r1 A5 S) K
1 @% S. z5 C2 K0 Y 一个团队要想给自己的成员设定一个有意义的宗旨，第一步要做的就是把宽泛的指令转换成具体的、可评估的业绩目标，个中原因如下：
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具体的团队业绩目标有助于确定一套既不同于整个组织的使命又不同于个人工作目标的工作成果。
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具体的业绩目标可以促进团队内部透明的沟通和建设性冲突。9 L3 K0 _( k) V- J
) B; M% {; }/ x1 B- v6 X 具体目标的可实现性，有助于团队把注意力始终集中在取得成果上。+ O+ a2 h: `, T/ ^" x
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明确的目标会产生一个导致团队行为的拉平效应(leveling effect)。
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具体的目标使团队在追求更大的目标时能时常获得小小的成功。
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: w3 _& s- ]: d+ s0 l 业绩目标是颇具说服力的，能激发斗志、鼓舞人心。
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宗旨与具体目标的结合对业绩来说十分重要。两者互相依存，互为前提。明确的业绩目标有助于团队跟踪了解工作进展，对自己负责；团队宗旨中更远大、更高尚的抱负既使团队成员感到了工作的意义，又为他们提供了情感力量。
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N7 h& @% I) m 富有成效的团队能使团队成员致力于一个共同的方法——换句话说，就是他们将如何同心协力来实现团队的宗旨，其核心是对工作的具体细节以及如何整合团队成员的技能并提高团队业绩达成一致意见。# i _& ?/ m. F6 f
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除了找到合适的规模之外，团队还必须培养合适的技能组合，也就是完成团队工作所必需的所有互补性技能。而当团队成员向一个共同的目标一起努力之时，信任感和奉献精神就会随之产生。 $ q! @4 I# W; x8 {' v! C$ C
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发表于 2006-6-29 11:59:00
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