关于招聘评估

aitong

关于招聘评估的问题：

      1、如何做评估才能真正具体量化；

      2、评估结果如何与招聘专员的绩效挂钩；

     

无神堪培拉

1、如何做评估才能真正具体量化； A.没有任何一个工作可以完美的用量化来衡量（即使是销售，单纯的业绩也不够）。因为只要涉及量化——需要数据——数据需要收集——收集需要方法和时间——（除非有专人负责这一块）否则数据失真——量化失真——评估失败。 B.评估必须用F2F（FACE TO FACE）+述职式+良好的数据收集系统（软件+之都）和人员，难啊~~~ 2、评估结果如何与招聘专员的绩效挂钩； A.招聘专员的评估其实只要看招聘需求是否能够得到足够的满足。 B.他是否会选取更好的更新的手段去招聘去扩大招聘渠道。 C.用人部门对招聘人员的评价（招聘不仅需要跟应聘者沟通，跟用人部门的沟通也很重要，这也是决定招聘工作是否能够有效良好进行的关键点，他们的意见往往更为真实） D.应聘者的评价（这个只是附加，中高层应聘者的意见才更为真实有效） 最后废话的碎碎念：以上的4条就可以跟绩效挂钩（随便选几条），然后再加上一下共性的基础素质和基本评价，然后按照权重来就差不多了。 一家之言，期待能对您有一点用处。

aitong

考虑的比较全面，非常感谢！

mosane

感谢分享~

咸鱼汪艳

感谢分享！！！！

bj-hr

个人认为招聘工作做到量化考核很容易，被考核者完成任务也很容易，但要如此，招聘质量就难以保证了，招聘人员绝对会为了凑数而降低招聘门槛；否则，招聘人员可以优中选优，最大程度的选择招录最适合的人员。

flora8

感谢分享

xnxycd

数字+态度+平时表现

海之粟

招聘效果好，无非是以较低的成本在规定时间找到合适的人员。按照个人理解，可从以几下个角度评估:¬
1、成本，即总成本及人均。
如果不对成本考量，换句话说如果招聘费用不限制，那很多岗位可能会比较容易招的¬。
成本一般包括招聘成员人工成本、招聘渠道费用、招聘宣传费用、差旅支出、招聘劳动消耗等，也可以兼顾录用人员的薪酬高低。
招聘劳动消耗实际中比较难衡量，可借助应聘率、面试录用率等指标来衡量。应聘率高，说明渠道选择与招聘宣传比较适宜，增大了选择合适人才的范围，但客观上也增加了招聘的劳动消耗。
招聘成本高低的比较，主要是跟自己比较，即同比、环比，也可参照同行业中与自己发展阶段相似企业的招聘成本。
影响招聘成本的因素比较多，渠道选择、招聘区域、招聘季节、招聘岗位职级及招聘数量、招聘时限、招聘组织与流程等。
个人觉得，招聘成本的核算以简洁、实用为原则，突出支出重点。
2、招聘计划完成情况，或者招聘需求满足情况，这个指标是最直接、最基础的。
招聘招聘计划完成情况可从两方面考虑，一是招聘需求的时限性满足，一般情况下时限是常数，但有时时限也比较变态；二是招聘需求数量满足程度。二者结合，一般用某期间（一般为月）人员到岗率计算。
个人觉得，对于招聘人员来讲，或者说在招聘人员能控制的因素中，影响招聘计划完成的关键要素是渠道的选择是否适合企业实际及招聘人员平时的渠道/信息积累程度。
不同的岗位，可以设置不同的招聘周期，毕竟招聘1名生产经理与招聘1名普工的周期是不一样的；还可以兼顾考核周期（比如月）的招聘总量。招聘10名普工与招聘100名普工的考核指标应该是不一样的。
3、录用人员的适合情况。  
这个指标可以从三方面考虑，一是录用人员的离职情况，如果新员工在入职后较短时间内离职，基本可以说明新员工不稳定或者不匹配公司/部门管理文化，或者说招聘选拔环节不成功¬；二是使用评价，短期看是试用评估，长期看是录用人员的职位、薪酬异动情况；三是“二”的另一面，即新员工对公司、岗位工作的满意度。毕竟适合是相互的，大家说好，才是真的好。
录用的人员稳定，与公司/岗位相得益彰、如鱼得水，可看作“适合”。影响适合的因素，除了招聘过程的鉴别测评之外，还与公司的企业/部门文化、引导培训等相关。
4、人员的储备与招聘渠道开发
招聘需求的产生有时是无法计划或者无预期的，做好人才储备积累与招聘渠道的拓展，是满足招聘达成的必备条件，尤其从中长期来看。
以上，在理论上对招聘效果评价的因素做了浅显分析。
招聘主管、招聘专员考评可能侧重不同。

海之粟