一个小型企业绩效考核的困惑

BK_lewingo

      今天我刚刚到一个新公司着手绩效考核工作，遇到了很多疑惑，不知道工作该如何开展，请各位高手指点迷津：
      企业考核现状说明：
      该企业是一家约有400人的铸造生产厂，有总工部、办公室、销售部、三个生产部门、调度部、质检部等几个部门，工人实行超量奖金，其他部门中层实行绩效考核，自推行绩效考核以来，存在如下问题：
- a5 e; j8 Z# ]' x      1、绩效指标混沌，除了销售量、生产量量化意外，其他指标均没有细化；另外很多考核指标分配给很多中层，导致一项指标没完成，相关的人员绩效全部为零（只有满分和零分两个分数）；
      2、据原来负责人人讲，绩效考核的很多指标公司的中层反应一致反应说那是绝对不能实现的目标；
6 Z/ G' K9 o( \) W* Y; c% ?$ E      3、该司没有任何岗位说明书；
9 ^; H2 ?5 T* a5 I  ?" D# i      4、绩效奖金是从原来的工资中划分出来的（工资结构是基本公司+岗位工资+绩效奖金），一旦指标没达成，绩效奖金为零，导致很多被考核人在实行绩效考核后，工资总额反而越来越少，自然遭到大多数人的反对；
5 U# Q) y4 C7 |. R% \& g0 _" C+ E      另外显而易见，该公司经理对绩效管理也是一窍不通啊。
     现在公司的经理要求：
3 X9 O7 X( }2 ]2 L; U5 h- C     尽快能拿出一个比较好的考核方案，面对如此多的状况我感到非常困惑（该司没有专业的人事专员），
. j8 T; t* E+ U     请问各位大虾，针对上述问题我该如何和公司的经理沟通（本周六我要和他面谈），我的工作该如何展开呢？绩效指标怎么获取，没有既定的文本可依，难道要我每个岗位作岗位调查吗，那样工作量会很大啊，如何能尽快设计出一个考核体系呢？
/ e% V2 R' T7 O7 t9 L' x    期待你们的支持！！
  @( @9 J' a. j2 y. |) |/ e1 B" O

凊伈

支持楼上
5 \2 c) J9 X7 @$ U! l$ E9 a, h: g# Q期待高手的解答，顺便学习，对绩效了解太少
' m' D4 P; B  q# [' X- z% M

happybayu

没有岗位说明书和工作分析的话，很难将考核细化吧？
我所在公司现在也面临这个问题。很希望能从岗位说明书开始做起呢。
虽然耗时会比较长，但以后的工作就有依据了。

猫小判

岗位说明书是很重要的一步   那是考核的基本和重点啊。另外了解每个岗位的职责也是很重要的

柳絮轻舞

把问题反过来也可以解决一部分问题了，做全也工作量很大
这些现象应该是你看到的，不知道公司内部的反应是什么。至于与老总的沟通，我的建议是：
8 q& t& k9 U) t/ `1、了解老总对现状的不满之处，先下手；
( W6 Q7 G+ l; w6 x7 @2、从基础工作抓起；
) j* u6 }' Q: ]% j0 m3、如果现在绩效考核没有对工作造成太大的影响，继续做吧，慢慢完善。
仅供参考~

成几米

嗯，岗位说明书这基础性的东西一定要建立起来，不然绩效考核完全是毫无依据啊。

西湖边上

1.  明确指标和考评标准，  以工作分析说明书为前提来确定.但是楼主说没有岗位说明书，各部门主管、经理、部分员工参与指标的评选、设计、人力资源部门负责将指标细化，部分指标量化.
% O2 `* {) ^4 D2 V; {" |/ C2.绩效奖金应单独划分. 不能从工资中提取，这样做显然对员工的情绪、积极性上有很大的影响.毕竟绩效的目的，就是公平的分配薪酬。即使绩效不合格，只扣除绩效工资，这才是是基本公资+岗位工资+绩效奖金

HR剑客

工作分析是人力資源管理工作的基礎，我認為你應當向經理說明首先要做工作分析，作出明確的崗位說明書，然后才可能推動績效考核。績效考核需要各職能部門的通力配合，否則只能是流于形式，甚至造成負面的影響！

smjsbc

唉 同病相怜 我稍微有点头绪 写出来 大家参考一下。
" g# Z6 i/ U& y% M1.首先，肯定是要做工作分析，书写岗位说明的，这是基础工作！而且工作分析不但是一项工作而且还是一个HR做事的一种方法，是HR的一大法宝！很多时候工作分析是HR的核心能力所在（个人见解），如果把这一法宝用好之后其他模块都不成问题！所以建议你看一下石才员老师的新工作分析（做一个小广告 呵呵）。
0 N6 o/ ]) }7 s6 u4 D' |9 N2.对于绩效指标的设定，当然从岗位分析的结果中来，分解每个岗位的工作职责，找出该工作的进口和出口，然后从进口出口进行评价，不要设定0或者满分的形式，而要设定三个确定数值：一个是业绩不满意的数值要扣一定的绩效工资、二个是日常能达到的指标一旦达到就可以得到相应的绩效工资（比如80%）、三个是超额完成的指标完成这个指标可以得到一定程度的额外奖励（120%）。这些指标就要根据日常的跟各岗位的沟通，搜集他们的工作信息了解到。
3.我是不太赞成把绩效工资从原有工资中分解，从一定意义上说等于削减员工的工资（当然除了你们公司工资本身就很高的情况），考虑到现在物价高、涨薪的呼声也高，企业再变相降薪肯定不得人心，最好老板能拿出一部分钱作为绩效奖金，才能起到激励作用，并且在绩效考核之前就要做好培训宣传工作，绩效考核核心是指标设定，但主要内容却是培训、宣传、沟通。

无神堪培拉

1、量化不代表合理。绩效考核指标并不要求全部量化（也不可能），对于中层管理者来说，完全可以通过改善性指标来考核，例如上个月工作出错3次，这个月的指标就可以是出错1次不扣分，不出错+0.5分，出错2次-1分，然后慢慢提升，每个月比上个月都好一点，这个相对于无法量化的很多工作比较有效。
2、既然知道是绝对不可能实现的，那位什么不去沟通“为什么不能实现”？根源在哪里？如何能够改善？现在能达到一个什么水平？
都已经明确了问题，却总是不去改善，那怎么可能推行绩效，绩效管理和考核本身就是为了改善存在的。
. D1 V- H9 J1 ?; E: V3、这个在目前不是关键，大部分企业都没有，很多即使有也全都是借用（抄的），不过楼主都知道该深入一线做岗位说明书，那就从现在开始准备吧。
9 G6 N: }9 h) ~) K' A2 W7 W4、问题的关键就是这个“指标未达成直接没有绩效工资”，这哪里是绩效考核，简直就是给老板省钱嘛，应该是按照折扣来，例如完成的百分比（量化指标），或者按照执行的程度（非量化指标，例如，完全不执行，执行一部分，基本执行，超额执行）开始的时候可以适当放宽标准，慢慢加紧。
* s  a" t+ s% A或者在制度完善前可以先适当降低绩效工资的比重，注意控制幅度（不要直接取消的话以后就很难再加进去了）。
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