[原创] 做HR的5大特质!!

贝拉特

过去的企业无不以「财务、行销、技术」…等能力做为其竞争优势，但这些有形的能力 , P8 K8 M; G9 w4 H& W' N，在百家争鸣的市场中易被其它竞争者模仿，因此现今的企业想成为市场上的领导者， 5 J h7 r9 K0 h/ b除了这三项能力理应具备外，更需注重「人力资源」上的竞争优势， 因为「人力资源」是较独特且不易被模仿的能力，故许多企业纷纷高喊「人是企业最重要的资产」。 既然「人」是企业成功的关键，那么在公司内从事与「人」相关工作的「人力资源单位」则亦显重要； 但是否人人都可以从事「人力资源」的工作？「人力资源人员」是否需具备某些特质，才能成功地胜任？从事HR有天生特质吗？ $ H J$ B0 s2 q- H& }& p6 S为了解决这项疑惑，特别为大家访问到贝拉特GM徐先生先生，以其从事人力资源的多年工作经验，与大家讨论「从事HR是否有其天生特质」。 他认为从事HR的确有其应具备的人格特质， 但在进入「HR人员的天生特质」探讨前，首先得定义一般大众对于HR所从事的工作内容之看法，其可分为三个层次： 6 M3 x V4 P9 i3 G1. 人事行政(Administration)：即从事劳保、加班计算…等最基本的例行行政工作，属反应式（Reflective）的人力资源工作。 ) N& L. H S% |: C! }2. 人事管理(Personnel management)：即从事所谓人才的选育用留， 9 ~2 y' v+ ]% d) ?其需具备专业的HR知识，并能运用其知识来做好各个HR的功能， 如了解何种人才适合公司、薪酬如何计算，是属于较被动式(Reactive)的人力资源工作。 3. 人力资源策略性管理(Human Resource Strategy management) :如何营造组织”赢(胜利)”的环境，例如提高员工的士气、认同感， 让员工感到在此公司工作是一种骄傲，且能主动带头思考组织的走势，来进行变革管理。 0 m: _8 ^6 W; x p, _ ~不同于前两者的反应或被动式，其从事的是较为主动性(Proactive)的人力资源工作。 台湾目前除了大型企业的HR单位定位在「人力资源策略性管理」角色外， 一般的中小型企业的HR角色大抵介在「人事管理」及「人力资源策略性管理」间， 4 q3 S7 @. |) f) o而主要的工作仍较偏向于前者；意即大部分公司的HR主要从事「人事管理」的工作， 但已带有一些「人力资源策略性管理」的色彩，故以此阶段的人力资源角色来探讨HR人员所需要的天生特质。 大观水晶人力资源处协理徐先生将「天生特质」以Competence一词来表达， 在其过去所曾待过的「台湾卜内门公司」(为英国最大的化学公司之在台分公司)， HR人员即利用其特有的Competence来挑选最适合某项工作的人才 7 [3 s! `/ ^/ c/ X# ^；举最简单的例子来说，如找到「牛」来拉重、找到「狗」来看门、找到「狮」来攻击、找到「无尾熊」来当玩偶。 # _1 E& K7 v( D0 J Q6 r* P若你不具备这样的性格，你可能找到「狮子」来当玩偶或来拉重， + E! z9 Q8 o9 k但其特质跟本无法胜任这项工作，但若将「狮子」用来攻击打仗， 则可以让牠充分发挥。所以HR人员即要找到合适的人做合适的事， 并非是要最优秀、最顶尖的人，并且让各部门主管觉得HR人员的工作 2 | e: m; H' v/ y, v7 @0 R d0 q，是帮助他们解决问题(solve problem)，进而促使整个企业的成功。 : X$ v/ Y8 @9 `) f3 I4 n# v即然HR的工作是在帮助组织成功，而且要给予各部门适当的帮助 * F _4 {9 @. I* m) B，所以HR人员不光只是要会做招募甄选、训练的工作，而是当部门需要帮助时， o0 d; @6 k6 kHR可以给予主管们适当咨询，例如告知其适合的激励手段，如何选择、留住主管所要的人才。 基于上述的理由，要能成功地担任HR工作，徐先生先生提出了从事HR人员所需具备的五大特质(Competence)： 1. 人际关怀(Interpersonal Awareness) 3 F2 b4 e2 a/ T+ o9 _对人要有高度敏度，喜欢与人接触、并善于察言观色。 7 i5 B( }0 H# b6 Y0 x例如在甄选面谈人员时，可以透过一些人际技巧去观察应征者， 以挑选出最适合公司的员工；而在平日的工作中，能够正确地观察组织的气氛， + r0 X( Q) r! U5 p% _9 J是否员工有任何的不满与抱怨，由于许多人并不会直接表达出自己的情绪， : a& H& i N8 F" h" y1 D7 h O因而身为HR人员要懂很察颜观色。另外，HR人员也要懂很聆听、倾听，且得到组织成员的信任， 这样将使其更乐意沟通，而HR人员才能更了解组织成员心中所思、所想，及其真正的需求。 7 S8 i. k- S9 ?' _) e5 t2. 弹性(Flexibility)　 二十一世纪组织所面临的环境不断改变，所以组织为求生存势必也要做调整；举例来说， 原先有如金字搭的组织结构，一旦环境产生变化，组织应做变通性的思考， 是否要改变成扁平化的组织结构；此外，过去每个工作都要做工作分析， 但在今日快速变化的环境，已经做好的工作分析，可能实际的情况也已有转变。 诸如此类的问题，使得HR人员不该再局限于固定的做法，而是要知所变通，而非死守着既定的制度办法、法令规章，而被受限制。 3. 独立性(Independence) 1 U( r, C5 g p8 S( O. `HR人员会参与组织基础建构之决定，如薪酬策略及结构、人员安排及变动、组织结构建立、 1 N' j6 y( L$ K% u9 n* B训练的筹划与执行…等，很多都属于公司的机密，并不方便与其它部门单位分享， ) ~; O3 r7 P; |0 Y" t. P& eHR人员要能独立行事，甚至有时HR人员因了解公司的一些实际作业情形（如因应组织缩身而来的裁员行动）， 亦无悲伤难过的权利，否则只会徒增公司人员的惊恐。 ) h2 {( I {+ f' U( [" e4. 策略性思考(Strategic Thinking)与概念性思考(Conceptual Thinking) : q% J$ W# U5 a: @) @ `身为HR主管要能策略性思考，不仅要会做「选用育留」的工作，组织会更进一步的希望HR人员也可以做到策略性的规划， + k& k; X7 E# `: l$ d, {+ E例如能察觉到一段时间之后，环境可能的变动，并进而想办法解决公司在未来可能面临的任何难题 : p" u, ]# ]& u9 o* r) F；而若只为一般HR专员则要能概念性思考。 ! R4 a( Y, e& O' s0 k5. 创新(Creating) 现在的员工希望HR部门端出的菜单（如福利、奖励方式）要多样化且最好能不断推陈出新， 因此HR部门 所办的活动要是有趣、新鲜的，而所推行的方案，则要让员工感到特别且有参与感， : ?# t6 }" L7 h7 [* \! Z这样的HR部门被组织内的成员所期许着。 9 h9 [- B/ o/ i; u+ V上述的五大性格，徐先生先生认为绝大部分是天生的(nature)，难以后天培养 ，因此这五大人格特质，若HR人员皆能具备，则较易扮演好HR的角色。 而若要挑出一个是HR人员所最必备的话，徐先生先生表示当属「人际关怀」最为重要。 8 }5 H( p7 I8 d. Q因为HR管理为一份与「人」有深度关系的工作，所以HR的工作乃是透过协助「人」 （组织内的成员），让其能认同公司(为组织建构的活动之一)；而「人际关怀」的特质 $ @; x4 c+ G x8 s，为决定HR人员是否能得到单位主管及员工信任的最重要特质， ( j( u+ `7 H: G9 \4 x! o+ {+ r1 F7 F否则HR人员常被视是公司的锦衣卫、纠警队，有时不但无法得组织成员的支持与信任，反而会被视为防碍公司成功的绊脚石。 % I5 u- S3 m* e- Z0 J( t既然「人格特质」是很难加以改变，但也非绝不可能；若想有所转变，则势必将从动机、 价值观上做一个彻底的改变，而这往往是一个人所到极大冲击，如生了场大病， 2 b: G2 N# h' n* U/ E1 K/ C而对人生有了彻底的觉悟，因而改变了其性格、处世态度；然而普遍来说， 「人格特质」为与生俱来之物，要转变并非如想象中的容易，但徐先生先生仍提供了下列方法 给予目前从事HR工作的人员，或有兴趣从事HR的工作者一些参考： 1. 学习倾听他人的声音 5 L3 ~# A0 [* ^8 Q8 Q学习扮演倾听的角色，让人愿意与之分享真正的心情。 u+ A. y; N. v, ^# {$ r$ w' e7 y2. 懂得尊重、关怀别人 / a& F8 s+ Q( I即让自己较易与人相处(Easy-going)，让人感觉与自己相处没有压力，且感受到自己为人处世上的诚恳。 3. 勿轻易下断论 要能多听、多想，试着从不同角度去思考，勿随便对他人的言论妄下结论。 徐先生先生说明上述的方法，可经由参加一些训练课程而得到改善， 6 X# ^ ~% R% L/ v5 |) w3 t0 x但无法马上得到立竿见影的效果，因此其表示尚有其它较为简单的补强方法，

剑试天下

很有道理,我会朝着这个方向努力的,因为我的目标是优秀的人力资源总监.

欧米嘎

[em17]学习学习