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[转载] 培养合格内部讲师三步走！！

wnrs

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秀才

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电梯直达

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发表于 2006-7-21 11:44:00 |只看该作者 |正序浏览

一家大型生产型企业中，承担兼职培训工作的都是各部门的专业技术骨干或资深员工。他们在相关领域积累了丰富的经验，也因此理所当然地承担起培训其他员工的任务。但据了解，他们中很多人虽然自己能把工作做得很好，但根本不能有效地将这些知识和技能传授给他人，除缺乏培训方面的专业训练之外，有相当一部分人根本不具备做培训员的素质。比如，有的人根本就不喜欢这个角色，总感到是被迫在做培训，所以每次都是敷衍了事;有的人性格过于内向或不善言辞，根本无法在台上清楚自如地表达。据员工反映，公司大部分内部培训的效果都很差。因此，人力资源部计划让这批内部培训师接受一次TTT培训，期望提高他们的授课技巧。　　这个案例中的企业培训存在的问题是一个普遍现象。企业的培训如果仅仅依赖外部的培训机构，不仅成本高，而且针对性不强，无法满足企业内部运作过程中长期存在和不断产生的培训需求。　　培养企业内部培训师成为很多企业培训体系中一个重要的环节。企业通常的做法是挑选出专业技能突出、业绩优秀的人员，参加TTT的培训课程，然后就要求他们走上讲台，为其他员工讲课。但是，很多企业发现，即使是参加了TTT培训，内部讲师的授课效果也不能达到预期的要求，这主要是因为企业没有解决好两个问题。　　第一、内部讲师综合素质的培养。企业讲师最重要的职责是促进企业的学习，因此必须具备以下条件:相关领域丰富的专业知识和技能、开放的沟通心态、较强的表达能力、良好的职业道德和职业素养、对培训工作的热情。这些必备的素质有的可以通过培训、系统学习和实践获得，有的则需要很长时间的培养才能形成，如果认为只要某些员工具有专业经验或特长，就让他去兼职做培训，效果自然不佳。　　另外,TTT短短的几天课堂培训，能够传授给学员的，只是一些培训的基本理念、必备知识、专业技巧以及培训过程中的注意事项，但培训结束之后，学员行为的改变、技能的提升却有赖于以下几点:学员是否承诺改变并真的付诸实践;企业是否提供足够的实践机会;企业的培训管理者是否对内部讲师的实践给予跟进和辅导，并及时提供反馈和进一步的帮助。　　第二、缺乏必要的激励措施。内部讲师往往是企业的精英,本身的工作任务也非常繁忙,处理好本质工作与讲师工作之间的平衡关系非常重要。额外的付出要有合理的回报,企业必须要有好的制度来激励与保障内部讲师的工作,认可他的价值,激发积极性,使之真正扮演好这个本职工作之外的角色。　　这些问题并不是一次培训或者简单的激励所能解决，而是需要有一系列的措施来进行系统管理。　　第一、明确究竟谁适合充当内部培训师的角色。这是人力资源部首先需要清楚的问题。要找出正确的答案，人力资源部可以在公司内部发一则招聘内部讲师的信息，并对报名者和已有的内部培训师的基本情况做初步的评估。通过同他们的直接主管沟通、向参加过他们主讲课程的员工调查、访谈他们的同事、与他们本人沟通等方式，详细掌握他们的专业知识和专业技能、培训工作潜力和工作意愿等方面的情况，初步确定培训师的候选人。　　第二、选择个性化的TTT培训课程。内部讲师的候选人必须参加TTT培训，但是在培训之前，人力资源部门要与TTT的培训师进行充分沟通，要求讲师根据学员的状况、公司的期望和时间的长短，设计具有针对性的课程内容。　　TTT培训分三天进行，人力资源部要根据培训的进程，督促学员掌握每天所要掌握的内容并在训后及时安排实践，加强培训的效果。TTT培训的第一天主要是帮助学员获得培训的基本理念和思路，包括培训的意义、成人学习原理、学习类型分析、培训员角色定位等内容。第二天主要帮助学员掌握一些有效的培训方法和技巧，比如培训目标的制订、教案的编写、培训方法的选择、培训互动技巧、培训员演讲技巧等。第三天主要是学员演练。在培训开始前两周，人力资源部就要给每个学员布置一项任务:每人准备5-10分钟的课程展示。在第三天的演练过程中，就让学员轮流上台，展示他们作为培训讲师的风采。每个学员展示完毕，要及时组织集体点评，让学员结合前两天所学到的知识和技巧，指出展示者的优点和需改进之处，培训师逐个进行归纳和总结，并提出改善建议。这个过程，人力资源部要自始至终参与，对学员的表现和关键行为点做仔细的观察和记录。同时，对学员的展示过程进行全程录像，培训结束之后，每个学员都能够通过录像看到真实的自我，从仪态、声音、身体语言、内容的逻辑性、演讲感染力等各方面发现自己的不足。　　培训结束之后，人力资源部要让学员填写“课后行动计划”，内容包括:此次培训的最大收获、自己在培训方面的欠缺之处、个人提高培训技巧及能力方面的行动计划、实施步骤等等。此表由其直接主管签名，交人力资源部备案，由人力资源部与其直接主管共同跟进。　　第三、TTT培训之后的跟进。要培养出真正对企业有价值的培训讲师，培训结束之后的工作更加重要。人力资源部要做好以下几点:一、在每个部门或核心岗位选拔出一至二名重点培养对象;二、为他们提供足够的培训及实践机会;三、参与到他们的行动计划中，及时提供反馈;四、建立内部培训师的评估和晋级制度，优胜劣汰;五、以补贴或奖金的方式给予内部讲师价值认可。