[转载] 人力资源经理的无间道

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在企业主管的眼里人力资源的经理人是怎样的一个角色呢？他们又是如何看待人力资源管理的意义？他们的心中：人力资源管理人的价值和地位又如何呢？带着这些问题，笔者对155家企业的主管进行了问卷调查。本文是调查后的一些粗浅的分析和讨论；希望对有兴趣的读者和从事人力资源管理工作的同行们有所启发和帮助。 　　操之在我 $ z1 a- q3 ^: _; ^0 a) N7 C + X- J; P( K5 M" O/ M' _/ i　　企业从小到大，不断地成长，老总的自信心也在长大，渐渐地用自己的观念形成企业的经营的理念和文化。这种成长很多时候产生了排他的潜意识，在调查中发现很多的企业没有人事、人力资源管理部门。 3 p' b4 l; t- w6 H) f2 T; N. r　　一家位于旧金山的3W通讯公司主要的业务是推销各种电话卡，2002年的全年的销售额达到3000万美元。2003年公司快速地发展，现在它的业务已经扩展到美国国内的19个主要的州。囊滴翊硪灿勺畛？个人发展到70多人。估计在2005年，会发展到300人，销售额将达到2～3亿美元。这个公司没有人事部门，薪资和相关的人事事务外包，销售部门是企业的主要部门，公司只有财务和销售部门。销售经理负责所有业务人员的管理，工作表现就是销售业绩。薪资和奖金的算法已经在合同中告诉员工。销得越多，奖金越多。公司的老板夸口说："这是我在实践中摸索出来的管理模式，很多人开始都怀疑这不行，我在开始时每天考虑我的系统：我是最了解营运的需要。简单是最好的，我希望最高的决策在我的手上，我不能管，谁能管。我在这个行业里摸了十几年了。"当谈到人员流失时，老总说："企业总有人会离开的，这个社会总会有人满足，有人不满足。天要下雨，娘要嫁人。AT§T和摩托罗拉都一样。何况我这样的小公司呢！"当问到：流失的人员55%都成为企业的竞争对手，使得企业未来的竞争激烈。老板问这个55%的比率哪里来的？其实这个统计来自另一家相同业务的公司，它的所有的员工都是来自3W公司，甚至老板和老板娘都是来自3W公司。不过，这种现象在今日商场已经不是什么奇闻。 　　FLEET BOSTON是一家美国金融集团公司，近年来员工流失率不断上升，公司管理层以不断加薪和减少工作量来期望员工的流失减少。但是员工出走的情况并没有获得改善。后来还是请来MORTH人力资源顾问公司的专家进行研究，发现公司的员工最在意的是两方面的问题：一是企业管理层的异动和变化，二是有没有自己发挥和升迁的机会。人力资源的咨询顾问指出公司的管理层必须分辨最能创造企业价值的人，那些对企业最无贡献的员工应采取相应的对策，企业应该花更多的财力和物力建立人力资源表现的评价系统，而建立了这样的系统，为企业的未来奠定了良好的发展基础。并且，尽可能地保持高层的稳定和管理的一致，也是保留人才的关键因素。 $ A! p" J* B* t; j , M" `8 g) I* U" S　　在调查中发现这样一个现象，几乎没有一位老总和老板的专业或者出身是人力资源或者人事管理。不过他们没有一个认为自己不善于管理企业的人力资源；他们认为许多企业未必要建立一个专门的部门来处理人力资源管理及相关的问题，也不需要什么人力资源管理的咨询顾问指点迷津。 0 b+ T9 N" a- }7 J2 g 　　在美国硅谷的一项对100人以下的80家企业的调查统计中发现很多公司没有人事部门；表一是相关的统计数据。

houjun

赞同。人事外包好！[em05]

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管理哲学 4 J; J' r2 ]9 U# r 5 ]/ U, g! S1 V V7 }　　解读调查报告，获得一些相当的负面感受，企业的管理层几乎已经完成了从探索群体向管理群体的过渡，具有大学以上学历的比率在88%以上，具有硕士学历的比率占37%以上，具有MBA和经济管理学历的超过35%.为什么这样的教育背景的管理层会如此对待为企业创利的人力资源？作为管理层的最高层为什么会忽略连本身的工作表现和工作能力都包括在内的人力资源管理？ ! W- L1 _! d1 C; e+ C2 Y 　　惠悦管理公司的人力资源管理顾问THOMS指出：许多高学历的创业者与那些没有学历的创业者一样，在社会和市场里建立和形成了他们自己的概念和哲学，他们对自己的认可和对别人的否定随着自己的事业和资财的增加而扩大。其实，他们认为可以由他们自己来管理的只是那些初级的管理。管理层激励的系统往往没有将自己包括在里面，常常是凌驾于管理和系统之上。其实这是很多企业老板的管理高层的致命的弱点。许多发展机会和有用人才就常常由于这个原因而与老板擦肩而过。现实中，客观对主观的挑战是残酷的，解决不好这个问题，企业就无法发展和壮大。 　　在现代的经济和现实的社会中，我们人力资源经理不可以要求我们100%获得应该得到的尊重和信任，人力资源管理和人力资本管理的价值的提升是依靠社会和市场文明和人的价值的提升来逐渐实现，更需要我们从事人力资源管理工作的经理人的更多地奉献。企业微观人力资源管理的发展依赖社会和市场宏观人力资源管理的发展，宏观社会和市场的人力资源管理的完善建筑在企业和组织微观人力资源管理水平的普遍提高。就如市场的薪资变化调节着企业的薪资水平，而一个个企业的薪资和福利的信息影响着整个市场的薪酬和福利的价位。

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只讲现实 # J: o0 j. a1 g1 x. L) h 6 r$ A( Z- W9 w　　一些技术出身的企业老板，没有那些靠"真刀真枪"拼出来的老板们敲？野蛮"，他们在现实的市场中，更多地听取一些"专家"和同行的意见，他们在从游击队变成正规军的过程中看到资金的流失和人力资源的内耗，也从正规军简化成游击队的过程中了解现实需求和企业人力资源配合的关系。他们通过对财务和投入及产出的分析，明确企业的人力资源的需要和管理的界限，特别是劳资的利益的平衡点，这种对现实的了解包括了对人力资源市场供求和需要的研究，以及认识企业人力成本和投入产出的内在关联。 　　在所调查的企业中，54%的企业主管认为人力资源管理最重要的工作就是招聘人才。许多企业主管认为：企业的人事管理，有时没有那么复杂，有时没有那么简单。这样的变化对人事经理的把握很难，因为能干的养不起，能养的不能干。不如得过且过。也有不少的企业老板认为：中小企业的管理中如果将人力资源单独地剥离出来，很多时候是浪费。 0 y0 t# r M$ \1 ~! S) `& y 　　79%的企业主管不认为人力资源可以通过专业的管理而上升其能量。不少中小企业的老板希望淡化劳资矛盾，模糊利益分歧是人力资源工作的重点，这样企业的主管可以有更多的精力和时间去面对市场的竞争和挑战。被调查的部分主管认为：人力资源管理的经验和成功并不是靠那些纵观全局的战略和规划，许多书上的东西，只是提炼和加工后的人为现象；管理技术融合指挥艺术，在竞争的市场里也许是事后的点缀。不可否认不少企业的主管对于企业管理的理解有他们深邃的方面。在调查的企业中有十多家在美国或香港上市，企业的主管对企业人力资源经理人能力和作用的认识应该基本准确，因此可以这样的认为：市场上的真正能够担当人力资源管理的管理人还为数不多，能够从企业发展战略的角度和企业营运开展的方面来发挥人力资源管理核心能力的经理人不多。我们的老板们很难发现和看到这样的人才，所以，人力资源经理人在现在和将来一段时间内，应该花更多的时间和精力来获得老板们的认知。在企业快速成长和日常经营中找到人力资源管理的切入口和机会点，这将更快提高自身的价值，也提高人力资源管理的价值。 　　下面是老板们相关而有代表性的观点，读来有些启发： 　　利润是企业追求的最高利益（以钱为本） + H5 L9 D9 e# L# \' V6 c. V b ' @4 ~- b: w3 h# {- h　　小企业没有必要在员工身上花费太多，投入太多（以钱为本） , B) t9 F* }, i; C) t+ I$ F! J6 Y' B 1 v( \8 D, R5 N, b: a, v7 _　　人财物的平衡中，人是最有弹性的对象（以钱为本） * y9 A! l% L( r' Z+ t 6 h: e6 ^$ o0 ^% T　　多一个部门多一份开销（以钱为本） $ y7 ?6 R! ^# q 　　人力资源管理是对社会而言，企业还是人事管理（只讲现实） 　　薪资管理是人力资源管理的核心（只讲现实） 　　人才是人为的，说你行你就行不行也行（操之在我） 　　用技术和逻辑管理艺术和思维，牛头不对马嘴（操之在我） b& ? D1 i& ~　　我不能管，谁能管，因为我是行家（操之在我） 4 M$ t5 [2 C2 J8 ^　　人力资源管理：就是管人，管人最容易，不听话，走人（操之在我） ( G4 ^) @, v5 v( T: O / p. q' r1 j( ^) o　　我需要的是手的延长？不需要脑的延长（操之在我） : [7 m7 g: c1 X- B" m# U, Q1 Z ' l8 t7 g5 V9 ^1 f　　小企业不需要那么多高级的管理人才，太多了有很多的办公室政（操之在我）

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以钱为本 ( H; x4 S" a9 Z6 a( c6 e4 m ' i4 @9 s5 M1 l1 `$ N　　调查发现几乎所有的企业当家人都是出生于销售、财务或者技术，他们对销售和技术的重视也远远超过对企业的管理和企业内部的人力资源。最近，在香港召开企业CEO的峰会上，一些企业的主管以及企业管理的专家讨论了这个问题。 0 A! o/ B* k; \+ L9 H6 X　　由于相当多的中小企业成长还处在原始积累和快速发展的阶段，企业的主管不会也不太可能花费更多的财力和精力来改善企业的内部管理以及对内部人力资源的投入。有些企业甚至还期望通过依靠"剥削"和违法以及"擦边"来完成企业的成长期及资本的原始积累。在这种指导思想影响下，企业的老板们不会太多地考虑员工的感受和利益。企业中的人力资源的能量发挥也处于低水平，管理和技术的能力不可能在市场上获得优势，资本的积累的时间和速度都可想而知。CEO年会中也探讨如何找到企业管理、人力资源管理与企业追求利润的平衡点。讨论中多数专家们认为，对那些家族公司来说发展壮大的瓶颈是如何公平地使用家族以外的人才进入管理高层，以及不断地引进新的理念和技术，淡化家族及个人的关系和因数，客观地摆正雇主与雇员的位置。 　　中小企业由于发展和成长需要经济的支持，企业和公司的原始积累也需要更低的成本。在美国，人力的支出已经是产品成本中的关键因数，因此节约人工成本是那些通过简单劳动和简单技术获利的中小企业的主要手段。中国的经济在不断的成长，劳动力的成本也在不断的提升，控制和节约人工成本也是未来企业管理的主要课题。表二是一家在硅谷的生产半导体加工设备的企业五年的产品中各种成本的介绍，它代表了美国的中小企业的成本管理的一种方向。 ' u* j5 m- K& e; C 　　S先生是一家美国的纺织品进口公司的总裁，他从他的堂兄手里买下了这个公司，观察了两个月后，他将原来公司的所有19名员工炒了鱿鱼，只留下一个最初级的财务文员，又招募了5个销售和一个仓库管理，现在的工作远远超过过去19名员工的内容，许多以前购买外界的服务都收回自己搞定，而现在的薪资只是以前的十分之一。员工的流失率是300%以上，人是一波一波地换，可是老板还是我行我素，他还振振有词地对他的管理顾问说，他们讲的那套只是"理想化"的企业管理哲学，其实在真的商场里，没有那么斯文，许多时候都是"残酷解决问题"，企业家没有必要太多地考虑企业员工的感受。现在的市场里，哪一家公司不是先考虑自己的盈利，后考虑员工。不过最近，听到一个"不幸"的消息，S先生正在通过律师应诉美国劳工部属下的员工发展部EDD的有关"剥削员工"的诉讼：如果这个官司他输掉的话，他几年的"成果"将全部被没收，甚至公司都将被注销。