[原创] 集团性企业的绩效考核该如何推动？

Amanda_gao

年初我们出台了全套的KPI考核体系，在大半年的运用过程中，出现了很多问题，员工反映绩效考核流于形式，浪费时间，指标不实操。。。转眼到了下半年，我们又在考虑绩效考核体系的调整完善事宜。殊不知，在这样一个几千人的民营企业里，绩效的推动是多么困难的事情： 1、分公司众多，各公司由于规模的不同会有岗位人员设置的区别，在比较小的公司存在一人身兼几职的情况。 2、绩效指标重新细化的标准及模版已经下发，但各分公司反馈过慢，且存在推托现象。 3、总部各部门领导对此事关注度较低，被动。 4、空有考核，负向激励占主体，后续的激励环节、面谈环节薄弱。 . d$ W! n: y/ I# j1 \; U 目前我们在考虑组织绩效管理小组的方式，以此来带动非人力资源部门领导的人力资源管理意识，并通过他们来引导本系统的人力资源管理管理环节。但具体实施中肯定也会遇到阻力。 在此希望各位大侠有招出招，献计献策，看如何推动这样一项大工程～[em01][EDIT]用户“Amanda_gao”于2006-9-9 9:29:18编辑过此帖。[/EDIT]

lynne

1、必须取得最关键领导的支持！！！否则HR腹背受“敌”更加难过； 6 j" B2 K# `; `2、成绩绩效管理小组，除了集团还要让分公司关键人员加入进来，参与考核的制定或者修改，多听他们的意见； - S/ Z ]& f, g4 A" h. z7 Q0 K3、到各分公司做关于考评的沟通或者培训； * `( c8 M0 v( {& p4 t' A* j" R& h4、过程中一定要多沟通，360度的。 另外，考核就是这样的，大家要么不重视，要么反感，毕竟谁也不愿意戴上紧箍圈啊。先取得关键岗位人员的支持，下面的人他们自然会去推动。

Amanda_gao

楼上的意思我很认同： 6 |$ Y7 v8 p- z% c5 ]4 J; W, E1、我们现在已经渡过了用归纳式思考方式的阶段，进入到演绎式－－也就是说，正是因为考虑到了绩效管理的激励层面，才发起这次的改善工作，希望使得过程中的考核因素更加实操，让员工感觉到贴近实际而且公平，同时也希望通过这样的方式引起大家重视，推动执行有效性。 4 O. u& Y) J4 \) e7 W/ m2、公司人太多，分公司及营业网点多达50个，执行力方面不可避免有疏漏（但肯定不是推托的接口），就是在考虑用什么方法来增强执行力呢[em06]目前还没有很好的方法[em22]

一怒拔刀

你们的帖子我都仔细看过了，感觉你们公司的人力资源管理还做得不错，培训有健全的体系，薪酬福利系统也充满了吸引力，没听你说过招聘方面，想也不至于太差。我个人有两个小小建议，提出来大家参考下： 1、是否可以跳出事务层面，重新审视做绩效管理的目的和意义？ 2、执行力弱是因为威信不足或是对手太难缠，是不是考虑用个什么法子树立威信。 5 B/ I5 _8 J) ^0 T* z[em01]

黄岚

我现在所在的公司就是一个集团化的公司，下属共有5家分公司，开开始我们部门的绩效工作做的就很不到位，物品个人有几点体验，大家共勉一下了： 1、就像大家说的，领导的重视很重要，他个人的思想意识很大程度上决定了绩效工作（绩效考核、绩效管理）的执行力度。 2、考核结果的公开化、信息的及时反馈也很重要。要不员工怎么知道他们自己的短处在什么地方，需要在什么地方提高业务能力。 3、越是难做的事情越要身体力行。多下基层考核、了解他们除了工作以外的有些事情，要让他们感受到你的到访不仅代表老总、也代表你自己。感情上多一些沟通，自然对你工作也就多一份支持了。 5 a# e1 }( ]% i: o! e! v! E4、除了总部的培训资料外，有必要的时候要聘请有实力的培训公司。你们公司既然下大力气做绩效工作，自然也就不会在意几个培训费用了，是不是？ 5、尤其要给其他的业务部门灌输思想，人力资源部是负责做作表格、制度、框架的行政部门，各个制度真正的到位工作是业务主管的事情，我们做的很多是辅助性的工作。 6、新事物出现的时候，大家从心理上接受都需要一个过程，等你的体重又减了5斤的时候，就会有成效了。我当时就是这样的。

Amanda_gao

我也正在考虑这第五点，目前为止傻晴提到的几个关键我们都已经考虑过并已经做到了，但做得最艰难的就是的五点。 绩效肯定是要跟薪酬挂钩的，我们的操作里面已经融合的这样的因素，浮动工资与部门和分公司考核结果挂钩、考核分数排名与工资晋级和职位晋升挂钩、综合表现与年末出国旅游挂钩……这些都已经一直在实行，也有一定收效。但我们追求的目标肯定是要更大地激励员工才行。现在的困难是：虽然制度明确，集团人力资源中心的执行也很到位，高层很重视，但其他部门的中层领导似乎不是很上心，因为都觉得营运工作才是中心[em06] 楼上说到的问题，在我们公司倒不用担心，我们对每位员工的成长都十分关注，有专门的培训部门负责，涉及面十分广泛，针对不同对象有不同的培训方式和内容，在培训这一块做得还是很到位的。 而在管理者的监督和培养方面，定期有民意调查跟进，效果比较好，由于企业文化的关系，反应的情况都比较真实。 现在令人担心的就是这次绩效指标细化过程中出现了分公司负责人及集团其他部门负责人不是十分积极配合的情况，绩效管理工作小组已经组建并召开第一次会议了，接下来会对他们进行培训，希望能够这样一步步扎实推进……

sunnyonn

我觉得“傻晴”讲的第五条很关键，“第五、绩效考核必须和薪酬制度及其他极力机制结合起来使用；”，只蛤个人考核与部门考核挂钩，如果不与薪酬挂钩，就等于没有触动根本利益，不重视是当然的了。 我的观点是： 人力资源部的各个功能模块都要与绩效管理系统联动，我问你：分公司负责人不支持，你们的干部管理模块是怎样对待这种情况的？还让他平步青云吗？ 你们的培训系统还不封杀他吗，不让他参加任何培训，不让他成长；你们的薪酬体系是怎样配合的，还给他加薪吗？你们的员工关系是怎样反映的，还不做“绩效管理”的状况调查，让某分公司负责人的绩效管理现状公布给全集团每一个人看看吗？ 5 k) H% w7 d3 [4 M 战略人力资源讲究的就是人力资源系统内外政策的一致性。这一点非常重要。

sunshinegirl09

[em09]

ringtan

我现在也在做绩效方案，主管说用kpi操作难度太大了，难道还有更好的方法吗？[em14]

傻晴

集团性企业的绩效考核我个人认为可以从以下步骤入手: p! ] f2 F9 z/ R. \1.第一、要取得高层领导的实质性重视,并通过会议等进行确认;第二、集团性企业的考核总部只能够提供一个大的框架,具体要根据各分公子公司的实际情况制订详细的考核细则和采用适合本公司的绩效考核方法；第三、进行绩效管理培训，明确各岗位工作人员的责任和进行绩效管理的重要性；第四、制订明确详细的工作岗位说明书；第五、绩效考核必须和薪酬制度及其他极力机制结合起来使用；第六、成立有相关公司高层领导和各部门负责人成立的绩效管理小组，人力资源部门作为绩效管理小组的常设机构进行具体的考核和绩效申诉以及反馈