[转载] 谁铸就了"第一帝国"？

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尽管沃尔玛最近传出的高层人事震荡消息不绝于耳，虽然沃尔玛在中国的去年销售业绩打了折扣，但这似乎都无法动摇其"第一帝国"的显赫位置。美国最新一期《财富》杂志日前公布了2005年全球最大的500家公司最新排名，沃尔玛公司以2879.89亿美元的营业额和11%的增长成绩再登榜首，这已是沃尔玛连续五年蝉联世界第一。是什么成就了沃尔玛如此骄人的业绩？答案很简单，即是那些平凡得再不能平凡的商业规则。 俭朴极了 . e4 b; v$ L( v0 u! i: [: r对于沃尔玛的创始人山姆·沃顿这样一个出生在普通农民家庭，成长于大萧条时期的美国男孩来说，节俭是一种生活方式。多年后弟弟巴德曾这样说他自己和山姆："如果有一分钱掉在地上，有多少人会弯下腰去捡起来呢？至少我会，我想山姆也会。"即便是后来发达了，山姆的节俭也是出了名的。当《福布斯》首次宣布山姆为美国第一富翁时，那些追踪他的新闻记者们发现，有亿万家财的他却驾驶着一辆老旧的货车，戴着印有沃尔玛标志的棒球帽，仍在小镇街角的理发店理发，外出就餐也只去家庭式小餐馆…… 　　山姆·罗伯逊·沃顿子承父业，不仅继承了老山姆的零售王国和巨额财产，也继承了父亲行事低调、生活俭朴的风格。罗伯逊深居简出，过着与美国蓝领工人接近的俭朴生活：他开一辆老式拖车，每次理发只花5美元，这几乎是当地理发价格的最低下限。给罗宾逊理发的师傅别指望从这位富翁那里得到小费。在沃尔玛公司的网页上，你根本找不到他的肖像。 " }* C( X9 ^ X1 h8 E 3 |8 |: Z8 O9 }+ ~2 p* M取悦顾客 "顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资"是公司的基本经营理念。沃尔玛不断地给雇员灌输和强化这种理念并督促员工满足顾客需要。例如，在公司的某些仪式上，公司要求员工必须宣誓："我保证今后对每位来到我面前的顾客微笑，用眼睛向他们致意，并问候他们。"为了更好地服务顾客，公司创建了著名的"一米规则"，即无论在什么时候，当客户与员工的距离在一米之内时，员工必须注视着客户的眼睛，问他是否需要你的帮助。与"一米规则"相并行的还有"太阳下山"规则。即当天的事情在太阳下山之前必须干完是每个店员必须达到的标准，不管是乡下的连锁店，还是闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客的要求。 在实践中，沃尔玛为顾客提供"无条件退款保证"和"高品质服务"的担保。无条件退款意味着任何商品，无任何理由，甚至没有收据，都能退货；高品质服务则意味着顾客永远是对的，每周对顾客期望和反映的调查，提醒管理人员随时对经营中存在的问题保持警惕，并采取措施加以更正。特别是在沃尔玛与顾客、供应商的三角关系上，尽管沃尔玛对供货商讨价还价、锱铢必较，但对顾客却表现的格外的"大方"。无论公司以多么低的价格购进商品，沃尔玛坚持加价率不超过30%，即使比竞争对手同样商品的价格低得多，也要坚持将此利益让给顾客，据英国《经济学人》杂志估计，沃尔玛的低价经营模式，每年可以为它在全世界的1.4亿顾客节省120亿美元。 ! I$ \! a, ?+ E & Q3 M8 K$ _" O& _不看文凭 ( m1 ]% ~" \! T: ?7 _4 i3 R在美国，沃尔玛被管理界公认为最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它"通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。管理人员中有60%的人是从小时工做起的。"因此，沃尔玛在用人上注重的是能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置。 ' ~& G$ X* R5 F/ A) p 在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，拥有一张MBA文凭并不见得能够赢得高级主管的赏识，除非通过自己努力以杰出的工作业绩来证明了自己的实力。但这并不是说公司不重视员工的素质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。公司专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会，而且，如果第一次努力失败了，还有第二次机会，因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员均产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的。 在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理，或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。 对于公司的各级主管，公司经常要他们轮换工作，有机会担任不同工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。这样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为是对事不对人，每个人应首先帮助公司的其它人，发扬团队精神，收敛个人野心。

李转良

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大家参与 % N( Y* c- H2 @: U' w9 r& I 在沃尔玛的术语中，公司员工不被称作员工，而称为合伙人。现在沃尔玛在全球的3500多家分店和几十个配送中心共有150万员工，是全美雇员最多的公司。在公司管理者看来，员工是最了不起的资源，员工比任何其它因素更好地解释了公司的成功，并使沃尔玛在全美零售业中独一无二。 ( c X5 s5 C$ N7 r* M- C" a公司所有的员工都受到平等对待，尽可能在公司内形成上下沟通的开放环境，让每个人为企业的经营动脑筋、出主意，并有机会充分表达出来。在每年的年会上，员工可以直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。 山姆在公司强调：员工是创新和变革的源泉；李斯特也说：我们相信，在总部并没有什么创造性的东西发生，我们的哲学是最好的建议来自第一线的员工。这一观念鼓励员工的参与意识，公司也有响应的制度给予保证。一位刚从大学营销专业毕业的学生在沃尔玛配送中心工作了一个夏天，对怎样填订单提出了一个使工作更有效的建议，公司不仅采用了他的建议，还以他的名字在他毕业的大学开设了一个5年的零售专业奖学金，表明对员工创造性的承认。 * z7 N; }; K* ]2 P ! L0 X$ m6 R: ]; p# x. u" ]公司给予员工分享企业经营信息的权利和共同承担企业经营的责任。公司经营状况的所有数据都定期公布，包括所有分店的利润、采购数量、销售额和折扣幅度等，分店经理每月都收到统计资料，员工（包括全职和兼职的）也都从挂在店里的图表上得知有关数据。这样做虽然有可能使内部信息外泄，但与员工分享信息的益处终究比信息外泄的负面效应更为重要，因为员工们只有了解公司的经营状况和自己的业绩，才会更努力的工作。 # ]& I$ G2 J! O# G+ ? 沃尔玛目前有几十万股东，不少员工本人就是股东。为了吸引专业人才和留住员工，沃尔玛在公司推行了与员工分享利润的计划。该计划称，凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按每位员工工薪的一定百分比提留。当员工离开公司或退休时到公司连本带利领取，可选择现金，也可选择公司股票。总体看来，公司每年提留的金额大约是工薪总额的6%。这笔基金的主要部分被投在了公司的股票上，而沃尔玛股票20年里随公司业绩的成长不断飙升，使许多在沃尔玛长期工作的员工退休后拥有一笔可观的财产。 惠及社会 在美国，作为一个大企业，一个富有的公司，沃尔玛总免不了为各种慈善事业出力，并通过各种方式打造和树立自己的形象。公司建立了"沃尔玛基金会"，组织对全国性事业的捐助，其中捐助的重点首先是教育，然后是社区服务和支持美国的自由企业制度。而对教育和社区服务的资助又大多与公司员工和公司所在地及公司顾客有关。公司从1988年开始，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，包括学费和生活费，为期4年，今天，"沃顿基金"资助的对象已扩大到各种各样的教育和社区服务计划，所有这一切，无疑为沃尔玛赢得了良好的社会口碑。 : j" F0 ?8 i# o0 T) m4 i 8 i) L* y/ e3 h( k# g" c* Q跌倒爬起 - P2 H' H! R# ?4 S$ l + r5 f" d: F0 R一个杰出的经营管理者往往能在企业出现危机时有效地进行危机管理，从而把企业不断引向成功。沃尔玛的进入特级市场。典型的特级市场实际上是一个规模完整的超级市场加上一个大百货商店，或一个折扣百货店。食品在特级市场中大约占据营业空间的40%，但销售额要占到60%。一般超市的销售毛利率为18%，特级市场只有15%，其中食品的毛利率更低至10%。当沃尔玛开了4家特级市场后，山姆宣布不打算再建特级市场，原因是15%的毛利率很难维持经营，超大的营业面积和昂贵的空调费用已使公司力不能支。后来，山姆在传记中写到：我们的特级市场虽不致一败涂地，也称得上是很令人失望。这在沃尔玛的发展史上也算是少见的挫折。尽管如此，山姆还是打起精神，很快转向投资超级市场，结果在这一业态大获全胜。 + T$ p" W, j3 ]8 J, O; }2 x如今，沃尔玛面临的麻烦接连不断，如二号人物格林的财务丑闻、联邦政府关于非法移民的指控以及在李斯特必须面对的每分钟高达8000件的员工投诉等，但人们相信，庞大的"第一帝国"会最终将这些东西轻松地踩在脚下。