[原创] 在离开公司之前,终于要改革公司的薪酬绩效体系了

下午的草坪

去年7月份毕业,进了这家公司,当时老板的意思是让我做薪酬和绩效,而我也是热血澎湃,想着把所学的尽量发挥出来. c; n5 y( @7 c 结果,进来后,无人给我安排这一方面的任务,主要是做招聘、薪资计算、培训等一些事务性的工作。工作任务并不是非常重，在完成工作之余，我也根据所学的，对公司整体的人力在资源规范化情况做了一些分析和提出建议，并根据下面的人的意见，对已存在的形同虚设的绩效提出改进计划，并进行了工作分析，制作工作说明书等工作，但所做的工作得不到上司的任何反馈，而跟绩效挂钩的薪酬我也无资格无资历去要求作科学的改进...因此，一个巴掌拍了一段时间后，我也彻底放弃了。 1 {" s4 D8 ^- m G# @" S 鉴于公司的情况和本人经验限制、较为被动的性格，在此处我已不能做更多的成绩，也得不到我想要的经验，打算11月份考完试就辞职离开。 这一段时间，也是做好本职工作后，其余心思花到考试复习上。哪知，今天下午财务经理召集我和生产部门主管开了一个会，会议的意思是对目前的薪酬体系进行改革，建立相对科学合理公平的薪酬体系，并建立相应的相对科学完善的绩效考核制度，由他负责推动，我负责协调、领导开展和最后制定相关制度。 . L: R& G' A7 c ~; a v 财务数据和财务目标还是最有说服力的。 ; ~ w$ u5 u, X% E! @ 对于我们这样一个老板急于求成，冒进，朝令夕改的公司来讲，不知这一变革能否好好地走下去，或许，明天换一个财务经理，所有一切又没人主导了。 + ~# B$ K$ Y7 q- ?. k) {& z; h1 j 在这个变革还没取消之前，我会好好做的，运用自己所学，获得宝贵的工作经验，也为了证明如果工作环境适合的话，我还是一个很有作为的青年来的。 我会把我这个变革开始到后来的一步步都在这里记录下来的。作为一个虽有一些理论，但经验尚缺，尤其是专业的经验尚缺的HR初级人事，我所做出的的东西提出的观点看法建议或许会幼稚和不成熟，请大家在这个过程中多多指教。同时也见证一个深圳关外、市场做得很好、但内部管理混乱、整体管理人员管理素质偏低、急于求成冒进、从上到下执行力差、人浮于事，老板拍脑袋多、薪酬于绩效体制尚处于初级阶段的发展中民营企业是如何借助薪酬绩效改革来提高效率，降低人工成本，规范公司管理的。 今天先到这里，以后我就主要忙这些事情啦，不管顺利不顺利，我都会上来汇报的。[em01]

brilli

薪酬改革一般都是对极少数人有利的改革，或是被人利用的办公室政治斗争。

井底之娃

有为才有位,积极进取的态度对待工作,付出必有回报.

老马不识途

[em02][em14][em36] 俺目前就是如此,新东家已经找到,春节后到岗,薪水是目前的几倍!现在还没有提出辞职,因为怕老板不厚道扣"年终奖",择机再提出\有道德操守的离开! 哈哈!!!

tfg81

(续) * I6 r; Q. C6 g % ^; a; ]( W& q6 k$ O& R z6 V0 q四、薪酬变革实施方案设计。这是薪酬变革一般被忽略的实施计划/程序部分，我们要根据核心方案实施难易程度，科学合理制定主方案贯彻实施的计划时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源调配、风险防范和前提性基础性准备工作。其次是科学设计和合理安排在董事会、经营班子会、职工代表大会等各个层面表决通过的程序和机制。这个环节其实是检验咨询顾问或HR人员落地经验与能力的关键。实践中，HR人员或顾问必须要花大量的时间和精力去沟通、协调、说服、影响薪酬变革的对象，据此，笔者开发出的聚类分析法，非常适宜于中国文化背景的薪酬组织变革，专门化解不同人群差异的变革态度带来的冲突。 ' N* K+ d H8 \/ ]. d) _% k　　五、薪酬变革配套方案设计。变革想前进，配套要跟上。制定和完善薪酬变革方案所需要的前提性和基础性制度建设，包括薪酬变革需要流程和分权体系、组织职责调整、岗位说明书编写和绩效评价系统建设及其挂钩办法等。有时，为了鼓励人力资源部门克服困难，积极推动薪酬变革，公司要制定变革工作小组的奖励办法。 ; R2 ^. [$ O' |　　六、局部试行。一般常见的有三种方式：全面模拟运行、局部试点正式运行、局部模拟运行。当然，也有部分客户要求必须全面正式运行，一次到位，这种困难更大。新的薪酬方案这样试行运作有三个目的：发现方案的缺陷与漏洞，及时补救解决；给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期；试探员工的心理底线和接受程度，降低薪酬变革的意外风险。 　　七、方案调整。这时，针对局部试行的效果与员工意见，及时调整完善前期三类方案，还需要考虑新的形势和条件下，薪酬变革要素最近的变化带来的影响，是否又要做调整，这是要解决“计划没有如期实现，新问题又产生，怎么办？”。 1 H: m k1 Q( j+ E( Y# F 　　八、全面实施。最后，正式公布并全面实施新的薪酬管理方案。 & c0 H1 Q6 k$ I, }% j2 h 　　这些步骤看起来系统规范，但是实际运行中是否要遵照执行，需要随机而动，因地制宜，僵化教条没有出路。另外，薪酬变革每个步骤所需要的时间，也要仔细考虑的，如果时间成本太高，可能大幅影响经营业绩，那样的薪酬变革时机就要调整。 % Z+ Z( y6 @% M4 \1 I% Z: s \# n6 x9 p. \ B: o$ o, C% h) P2 `　　笔者认为，在某种意义上，由于企业实践的“路径依赖”极大地影响和制约着薪酬变革，企业的现实环境和条件往往不支持系统思考，比如员工素质和数量都不是短期内就可以改变的，员工的心理接受程度和当期业绩的关键影响因素成为薪酬变革思考的重点，因此，薪酬变革的程序才显得如此重要。 　　当然，薪酬方案设计的专业技术至关重要，但是中国企业薪酬变革要成功，变革程序绝对不可轻视，至少可以认为，薪酬变革的关键元素，程序不让实体重要性。 * C8 Z+ ]) E! t7 s' t8 \ 作者：涂方根

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薪酬制度变革：给程序多些关注 6 B7 x: _! s5 @, f$ N8 G! ~% g5 ]　　法律上有实体法，是规定和确认权利和义务、以及职权和责任为主要内容的法律，如民法、刑法等；为保障实体法得到有效执行，对应有程序法，程序法是规定以保证权利和职权得以实施或行使，义务和责任得以履行的有关程序为主要内容的法律，如民事诉讼法、刑事诉讼法等。 6 r1 x2 t) x/ ?6 h9 b ! i# }6 r6 n% O% |7 s' H　　薪酬设计的思想原则、战略意图和方案内容、制度等相当于薪酬变革的实体法，薪酬变革的制定过程、实施程序、推广步骤则相当于薪酬变革的程序法。 　　变革专家UTC（友泰咨询）的调查研究表明，现阶段，中国大量企业的薪酬变革，之所以成功几率很低，关键是企业只顾薪酬设计，不管实施程序，或者说，只关心实体，而忽略了程序。 　　这点，在诸多企业经历过了蛮荒时代的咨询服务之后，显得尤其突出。因为当各种管理工具、咨询报告揭下神秘的盖头，变得随处可见时，薪酬设计将不再是企业最头痛的事，设计科学合理的程序，保证执行到位或让企业满意且员工接受，变成了这些企业的最大问题。实则管理变革咨询皆然，所谓内行不缺答案，企业内部不少人士早就知道这些问题的症结所在，企业可以使用现有的管理工具自我决策，难点在推动实施。客户反复强调的是可操作性、可实施的，切合实际的，保证实施效果。 + P+ `; v, W9 P( Z8 L. E3 u4 M　　某国有大集团，由于多种身份人员混杂，行政、事业、企业关系交叉不清，几乎所有理论上逻辑上看起来完美的薪酬改革方案都无济于事，最后，只有放弃那些看似科学的东西，依靠对现实的把握来创新思路，以“领导满意，员工接受”为准则，在全体员工的沟通、说服上下工夫，启动薪酬变革的观念导入，逐步渗透最佳实践企业的管理理念，才得以再次启动进退两难、尴尬万分的薪资变革，否则薪酬工作无法开展。所以，变革的设计思路遇到挑战，变革程序可以发挥更加重要的作用。 3 ]6 w6 [8 q) e j * i x" [) A! N, Q$ U: x　　某贸易公司希望改变业务人员的薪酬结构和水平，但是客户档案和关键信息都在业务员个人手中，设计方案征求意见时，业务人员即使看到了方案对自己不利也不表示反对，因为他们坚信公司不敢真正实施，否则他们很容易带走当期贡献利润的大客户。所以，客户管理、组织问题和配套措施成为薪酬变革重要的程序支持。 6 j5 s/ i% O5 b! m 　　正如《战争论》作者克劳塞维兹所言：“战略计划在第一次遭遇敌人以前是有效的。”在遇到敌人后，它可能就变得支离破碎，因为期待中的情景没有出现，薪酬方案假设的许多前提无法实现或者现实的资源与能力短期内无法改变，从而导致设计方案所需要的实施环境根本不存在。面对内部管理问题的无能，使得战略性方案成为落满尘土的废纸。企业单方作为变革主体设计薪酬方案，不切实征求员工作为变革客体的意见并恰当满足，那种变革显然是一相情愿的。 　　中国企业变革实践的两个关键问题是，一，理论上“洋枪洋炮”多，“小米加步枪”少，缺本土原创思想和工具；二，“空中楼阁”难以落地实施。面对企业薪酬变革的现实困惑，友泰咨询强调落地实施，切实培养客户队伍，实现知识和技能的有效转移，长期跟踪服务以保证咨询效果不打折扣。为此，笔者总结提炼出来以下变革程序模型，在薪酬变革的实践中运用更加广泛，并得到了初步验证。 & X7 K/ G* _* N$ x3 Q# ^3 Z 作者：涂方根 , s A' H. c5 K ' h* {- B9 [$ q7 _2 h$ } }该变革模型属于针对中国企业特色的变革程序，主要包括五个特点： 8 R6 I) t* {& F3 u3 i+ m # ~1 m% P% A$ K0 E# ]9 r　　1. 首先要避免中国企业薪酬变革的典型误区：做完薪酬方案就直接全面实施，风险很大。 9 T2 a6 d: b- M# O" u( z; s ( i) X0 ^) G( Y# g+ ^1 j2 y　　2. 价值评价和价值分配的观念必须导入，有时，宁可不做咨询也要先培训洗脑，把组织培育成学习型组织，提升管理团队的自我学习能力和自我变革管理能力。 $ l+ O% O3 S3 S: D 　　3. 如果缺乏与战略、企业发展阶段、资源与能力相应等因素相关的薪酬变革目标定位与薪酬变革能力评估分析，薪酬变革将失去方向和落地的可行性。 　　4. 不能仅仅关注薪酬核心方案的设计，要系统设计三类方案，包括薪酬方案、薪酬实施方案和薪酬配套方案，如如何贯彻实施和推广，必须重点制定“程序规划”，否则“实体规划”无法保证；配套方案包括组织、工作分析、绩效评价等。 # y( |! I0 L) U' D+ u g. d 　　5. 配套制度改革和运行上不能冒进，一定要稳健推进，作好配套工作后，再局部运行，以观后效，降低风险。 + ~$ W! Q1 \% j) o: e ) }0 X$ K2 ~, O Z1 P　　中国式薪酬变革注重程序，一般包括八个步骤： 　　一、薪酬变革观念导入。主要是管理理念输入，管理知识和理论的传播和推广；促使员工，尤其是核心的中高层更新观念，实现“洗脑”，宣起学习高潮，营造薪酬变革氛围，为变革实施做准备；学习了解最佳管理实践和标杆企业模式借鉴，深刻认识薪酬变革的紧迫性和价值。 + Z. O6 o! l7 f. D8 W5 l+ s 　　二、薪酬变革定位研究。首先，详细梳理分析企业面临的外部环境，包括行业特点、竞争格局和市场趋势，结合公司战略确立薪酬变革主题定位；分析企业的变革资源与能力、发展阶段和成功的关键要素，确立经营战略与薪酬变革的逻辑关系，把握好“大势与实地”的关系；依据现实确立薪资分配上的关键问题，确立薪酬变革的核心目标与任务。 0 E* g, g2 m2 O& r6 k 5 H: g% Z9 D# l/ u. O/ [5 D" \　　三、薪酬核心方案设计。这是一般薪酬变革的核心内容/实体部分，针对薪酬变革定位确立的方向和目标，详细设计薪酬方案，比如岗位价值评价方案、个人历史职级套入办法、未来职级动态调整和管理办法、工资总额工效挂钩方案（国资委属企业）、薪酬管理办法、下属公司高管薪酬分配与激励办法等。根据企业实际情况确定需要哪些方案。 作者：涂方根 ( b. n3 L$ D* t2 G, n$ U p/ ^ `作者：涂方根

避风塘

这两项工作怎么归财务经理管？那人力资源部负责什么？管理有点乱

jdking83

我也是在作设计公司的薪酬，初学者，今年才毕业，准备用宽带工资结构体系，

香如故0

管他好与歹,对于你这个初学者来说,把你公司做为一个练兵场,积累经验,对你有益无害.

笑书

楼主能否将你公司的思路拿出来，大家讨论一下？