[转载] ［对话］一位能源生产企业的人力资源经理

顺予

中人网:请您简单介绍下您的工作经历以及相关企业背景,重点介绍当前的职位工作内容与企业背景. % b* Y5 c" {, l! s4 f/ l0 D) o 　　南京--顺予：我大学学习的是工业工程，毕业以后前后做了八年的生产管理工作，后来转市场，做了三年。最后转到HR岗位。目前就任一制造公司HRD，负责集团的HR管理工作。 : e# I8 H) [1 P ! z3 f, y, ^ `7 b. q0 ?　　中人网:您的意思是说您绝大多数工作岗位是在生产管理上进行是吗? + e, [" z, L) P2 ? 　　南京--顺予：加一个企业背景，我们公司是制造蓄电池企业。是行业龙头企业。主要针对通信用蓄电池，以及动力蓄电池。过去的十六年中，一半的时间是在生产管理岗位上度过的。 . h. A- Q( g. w, N5 {/ Y; T. S0 \, \ 　　中人网:您认为生产管理以及市场的职业经历对现在从事的HR管理工作有什么影响? ( l4 z$ F9 Y: P* q9 }1 H' k 　　南京--顺予：应该是有很大帮助。在制造业企业，如果你不懂得生产流程以及现场的管理情况，那么HR的工作就非常的困难。比如下面的工人流失情况，工人的计件工资的调整等，你都没有办法发言。 7 H/ L; m8 H; B- W% Y# I2 V 2 v9 W: t" d# L　　中人网:也就是讲,对于一个优秀的HR应该熟悉企业经营的相关业务,包括生产管理,市场营销等,是这个意思吗? $ d2 t2 l/ V( D( D5 R' l　　南京--顺予：是的。毕竟在制造业中，两块都是最重要的。一块是制造过程，人数最多，成本集中地，一块是市场，决定了企业的成败。 5 Y5 q$ v0 c* n) \) w1 ~5 w! ^. k　　中人网:这个是否与我们通常所说的人力资源管理部门的定位有关,也就是说要成为业务伙伴,参谋助手,首先需要的是了解相关的业务,没有了解也就没有发言权.您怎么看待目前人力资源管理在当前企业的定位问题? 　　南京--顺予：人力资源的定位是由从事人力资源管理人员自身的素质决定的。我对我们公司人力资源的定位，要做到成为业务部门的助手，随时了解业务部门的动态，帮助业务部门提供一些解决方案。比如，员工管理等 ! S: @7 J0 T, G+ K) H 　　中人网:那么您觉得人力资源管理应该在企业是什么样的定位,同时需要HR具有哪些素质呢?另外,究竟是HR素质决定了人力资源管理在企业的定位,还是企业需要的人力资源管理本身就有要求,似乎您刚才的回答有点疑惑. 2 u) J: y8 H1 i7 V　　南京--顺予：人力资源在企业就应该成为企业的战略顾问。作为HR来说，一方面需要自身了解企业的业务，了解企业内部的运作，同时关注企业的发展，关注企业在社会的影响力。目前来看，HR自身的素质决定了HR的定位。但作为企业来说，需要的HR素质是全方位的。许多时候，我们都在埋怨企业不重视HR，但这个不重视事实上更多是由于HR从业人员自身造成的。 - `3 W1 w( W2 K4 {) }4 q 　　中人网:您的意思是说目前的HR对企业的抱怨诸如不重视很大程度并不是企业,而是要从HR本身找原因,是这个意思吗? a' R9 _- l7 K$ n! e3 c+ A 　　南京--顺予：是的。当然也有许多时候确实是因为HR的工作不被大家所了解。这是一个重要的因素。被大家重视是需要自身体现出对企业有帮助的因素来。曰常的HR工作很难体现出HR的价值来。其实不被了解也是HR自身的原因。这就需要我们做布道士。 1 q0 m9 a1 U/ a. X# O9 _: S　　中人网:但我们一般知道,就人力资源管理来说,特别是那些还在发展初期的企业,以及中国大多数的中小规模企业,他们很大程度上对HR部门的定位就是解决曰常问题,他们就是认为曰常的工作做好了比如招人招聘得到,解职能够马上进行并不引发纠纷就是HR部门的价值体现,怎么来理解这样的情况? : R. z) ~$ b) v' K9 R" } i　　南京--顺予：这取决于企业的发展阶段，在初级阶段，也就是企业进行原始积累阶段，企业的HR工作事实上是老板在完成战略方面的工作。而HR所有做的就是曰常的管理工作。但并不由此HR就可以认为企业不重视HR，这个时候更多需要我们作为HR的从业人员来更好地以HR的专业知识来帮助企业。不仅做好我们的曰常工作，还需要做得更多。甚至比规范企业的HR从来人员需要更多的付出。 　　中人网:是否可以理解,基础性的操作-比如曰常的例行型层面只是实现了HR的基础价值,而人力资源管理要达到他的真正效能与功用,更是需要进行人力资源管理的价值延伸上面,比如开拓性工作和战略性工作,但基础性工作曰常工作却是人力资源管理在企业的基本基石? 9 F/ {7 F/ O4 R7 s" | 1 ?( ~! G( F% t3 u. `　　南京--顺予：是的。我认为应该这样来理解。 / |$ Z: s/ I1 \* E - {0 S. g1 w$ @; g* S: h" [3 U　　中人网:从基础性工作到开拓性与战略性的工作,您觉得这个过程中HR需要进行怎样的思维和行动来达成这样目标并使HR工作回归到它真正的价值层面? " \* f, O) }5 z' u$ I- l 　　南京--顺予：HR需要跟上企业发展的步伐。在这个过程中，熟悉企业的内在价值，并以此作为思考点。在操作中，根据企业发展的阶段，重点关注及帮助企业的重点工作。从实操来说，比如在企业的集约化阶段，就需要考虑企业的规范工作。把许多隐性的规则显性化。在规范化的过程中，继续关注企业发展方向。以取得跟企业同步发展的过程。 & _3 C. Z- x/ D1 v $ r! k- }4 t) v7 b　　中人网:能够从企业的战略层面详细介绍下您认为在实操中人力资源管理和企业战略的切合吗? ( L+ v: Q. j% m2 B 　　南京--顺予：可以。我个人认为，人力资源管理分成三个层面的工作，第一个层面就是曰常的人力资源管理工作，包括正常的招聘、培训、薪酬、绩效、员工管理等；第二个层面需要引导企业的学习，继续延伸人力资源管理在企业内在素质提升方面的功能。这时面涉及部分战略管理工作，即企业人才的培养战略；第三个层面，是涉及企业的文化建设，这需要熟知企业的发展过程，企业领导人的个人魅力，以及企业的发展方向。根据这些因素最终决定HR在企业战略方面怕工作。做为HR的最高境界就是企业在任何需要的时候，都能够提供企业发展所需要的合适的人才。事实上，所谓的战略都是需要落实在具体的工作过程中。比如我在我们公司提出人才工程工作。这就是战略的一种表现。这个人才工程是需要我们细化到曰常的管理中的。 　　中人网:刚才看到您提到的3个方面的人力资源关注,及曰常管理,人才培养,企业文化,并且认为人力资源的最高境界就是为企业找到合适的人才,是否可以这样理解,在企业人力资源管理中人才使用即如何用人是核心问题? * {3 U1 O/ t# s- b9 Q7 r　　南京--顺予：如何用人应该是HR的一个核心工作，但并不完全是这样。HR的还有一个核心工作就是把管理层的文化思想体现出来。即组织的建设也是HR的核心工作。 三个层面分别表现在人才的建设，组织的建设，文化的建设上。

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对公司业务的了解，做起HR来会更得心应手。因为他知道一线经理和员工在想什么。

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顺予

群友提问: Y! d( E; [9 p6 k1 X G　　人力资源经理人：顺与你是如何你所领导的HR团队,提高业务素质的? ' I, `2 ]0 [/ g9 {1 v& ?　　南京--顺予：我目前不断给下属题目，做半个月，然后讲解，大家讨论。讨论后完善。再提交。这个过程中，个人对HR专业知识得到提升，同时带他们到现场，让他们旁听，然后继续给他们讲解现场的情况。 4 O* {9 r. b/ G& k3 R* a" S3 @# n　　人力资源经理人：你刚才说，大家多人力资源部门工作认识不足，你是怎么做来解决这个问题的？ 5 ?! I" n+ o. |　　南京--顺予：所以我说HR许多时候许要布道。一方面，跟他们交流过程中，让他们了解HR的工作，我还在制定一个直线经理的人力资源管理册，让直线经理们知道在HR管理中他们需要做些什么。 d8 ?3 R3 z& |1 S　　人力资源经理人：贵企业的人员情况可否了解一下，总人数，一线以及管理层人员的比例 $ I L* V' X( t3 U) B; |6 G　　南京--顺予：集团人员在3000人左右。一结工人在2500人左右。管理人员近300人。销售人员200多，管理人员中包含技术人员。 : P9 J9 G9 X/ C2 I; N: v1 X0 Z8 f　　人力资源经理人：人力资源工作者是在夹缝中生存，你怎么协调企业和员工利益的关系？ ; H! M: N+ ]% ^8 W( [2 ^ 　　南京--顺予：在夹缝中求生存。不仅是人力资源，其实企业本身就是在夹缝中求生存。作为HR来说，首先代表的是企业的利益。同时也代表着员工的利益。我们许多时候企业讲以人为本。具体体现在什么地方，这就是我们把企业与员工利益的结合点。 / Z0 f" a; |/ Z9 m. n* I6 f4 M! H　　人力资源经理人：你们公司的薪酬体系分了独立几块，各体系各岗位会不会有不公平的感觉？是不是来个部门评估？生产部门记件工资，会不会有吃小锅饭的现象？ & |( a/ n& i1 W8 t　　南京--顺予：需要进行评估。目前是我们HR部明年的工作重点。计件工资方面目前存在吃小锅饭现象。但目前我着手在调整。准备进行摸底工作来做一些调整，比如最近内部招聘某岗位出现请人找关系现象。这样的现象说明此岗位目前的计件存在问题。我们不是产品线经理制。我们的产品在技术方面没有太多壁垒。劳资纠纷，在我们公司很少见。因为薪酬还是较高。 % @0 k; g# Z, X5 X( N: D* c: ~ 　　人力资源经理人：能不能介绍下研发部门的薪资发放形式？ 4 H7 F6 P$ Y% Q9 V' L, A- m 　　南京--顺予：研发部门就是基本固定其薪酬，同时设定走向市场后的三年内的提成基数。也就是说研发阶段，收入相对不算高，不过产品走向市场后，他们会收获很高的一块。 　　人力资源经理人：你们的采购，生产，销售和推广是否有一个人负责呢？这个人的职务是什么？ # X7 x, K6 ~+ j% s4 c ! r" }" u$ ?: ~/ Z! f( ~9 g) _: P2 N 　　南京--顺予：生产是成员公司自行负责，市场由集团总体策划，销售由成员公司负责。供应商体系由集团负责，采购由成员公司负责。 2 g P/ n4 L4 p* r2 h9 ` " [; E, Z5 D# ]9 _　　人力资源经理人：那这种结构如何避免采购、生产、销售之间的矛盾。主要是指一旦销售业绩不好，销售就指责生产的问题，生产就职责采购的问题。如果生产的产品每个环节上都有可能产生不良，并且无法辨别，如何处理？如果体现在绩效指标上？ 4 V0 o( G/ ^: b0 N( S# f 4 U9 }3 S9 S" F& `- V* w/ L) Q　　南京--顺予：采购生产销售是成员公司自身的事。集团是负责市场策划工作，供应商的认定工作。 过程中，有许多检验。检验就是避免下道工序出现问题的。我们的产品特点决定了出厂产品的问题一定是最后总装线上的问题。呵呵 （以上对话来自人力资源经理人QQ群19460668，主持MAN，顺予博客：www.suntoyou.net）[EDIT]用户“顺予”于2006-11-24 11:37:15编辑过此帖。[/EDIT]