[转载] 人力资源总监的“四大烦恼”

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因为工作的缘故,笔者认识不少做人力资源工作的朋友,发现他们当中能够感受工作快乐的人非常少，以下是他们的自己描述： - C+ V9 F3 I: W- k. @8 h" s # s1 s6 X5 E" `# i ——“二八”原则——放之四海皆准 刘先生是一家日资企业的人事课长.他说：工厂有十三个部门。前面十二个部门负责生产、采购、营销等工作，工作职责非常清楚，只有他们——其他部门不干的活都是他们干。仅有的三个人包揽了公司所有的杂务：人事、行政、基建、劳动纠纷、工伤事故处理……，他说，工作当中只有20%的时间用来做人力资源的工作。 ——恶梦醒来仍然是恶梦 , a C2 G5 r4 g, {1 O2 [ 3 R' @+ y- Y( J( X" {# j/ h: K 小周是一个文质彬彬的女孩子，第一次见面，就从她满面愁容感觉到工作的压力。见面之前刚刚处理几个工人闹事。小周说：“原则来说，公司确实不对。该给工人的不给工人，而且又无故炒掉他们……”。工人过来吵闹，老板就把这些事甩给了人事部门处理，所谓“人的事”自然由人事来处理。她发现自己跟这些人在一起的时候，声音是那么的弱小，无力。这些事情经常发生，于是她每天干得都筋疲力尽，回到家倒头便睡，而且还不断地做恶梦……。 ! e* Y6 y i( c. [ ——我不下地狱谁下！ 谢经理开口便一肚子抱怨，“违纪犯规、昧着良心的事都是由我们想办法处理！”。于经理是一家民企上市公司的人事经理。他在来这家企业之前，在外资企业做过。他深有感触地说，外资企业最讲究流程，而国内民营企业办事随意性太强。对违反纪律需要解除合约的员工，部门经理往往按照自己的意思，不按照流程办事。结果员工投诉，搞出劳动纠纷又是我们人事经理来处理。处理不好，对公司无利就是我们无能，饭碗不保。要想干得得力，就必须黑着脸干“坏事”。 0 b2 }: l" e5 O$ I6 U/ |+ f6 V. } ——两条腿的人都找不回来，你们是干什么的？ $ P) _# e2 F2 O' i1 B6 x/ I) i, O5 b 姚经理是某电子厂经理，他说：“工厂生产季节性非常强，定单不稳定，造成工人流动性很大。” ! q: j. p! ?) ? ' _4 H$ V! D* K0 o 在淡季留太多的工人是老总不喜悦的，为了减轻负担，自然要裁人。在定单临时增加时，找不到人，又是无法交代的。姚经理一脸苦相说，营销部门拿到定单，自然最“牛”。生产部门万事具备，只欠人东风。但有时候临时找人确实很难。有一次，因为人员需求量突然增大，生产经理告状告到了总经理那里，老总拍着桌子指着他说：“两条腿的人都找不回来，你们是干什么的？”。 7 g; i5 p5 k5 D/ o" l 听了陈述，你可以用一个词来形容他们的处境，那就是尴尬。

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“欲改变世界先改造自己” 2 z- |1 R y7 h8 ]& T" t( Y* w 有个现象：很多从事人事行政工作的男同志不甘于自己的模糊角色——“非业务也非技术”因而弃之而从事营销等工作。原因是营销更能让人实现自身价值。 “欲改变世界先改造自己”，HR经理人欲获得“新生”首先应明晰扮演的角色，为自己在企业中正确的定位。 . k8 [+ d& L* n* V GE公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估，企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等，第二是企业管理的才能包括，企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四，个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业的知识技能和技巧、领导风格等。

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为什么会如此尴尬？ / u" R* N$ D4 t : |, ^% Y7 \6 T% l6 M 目前，许多企业当中的人力资源部，其前身就是人事行政部——仅仅是换了块“牌子”而已，而人和职责却没有太大的变化，因而，与其说是人力资源部的尴尬倒不如说是人事行政部门的。尴尬的原因有以下几点： * D! I& Q; |# Y# h" \ 一、企业老板的意识决定。在许多企业老板的意识当中，人事行政部门向来是一个“花钱不赚钱的部门”，企业中大量琐碎、事务性的工作理所当然地应该交给他们处理。“杂务部”的美名也由此而来。 0 U8 o8 ?1 q+ h) c8 ^; r K 二、自身的定位、角色扮演不清晰：在人们的心目当中，人事行政部只是“文件的作业者”、“规章制度的卫道士”或“杂务处理站”，甚至有的还被认为是企业老板的“线人”，“传话筒”，扮演了不光彩的角色。虽然，人事经理每天都在制定规章制度和工作职责，但只有自己的职责最不清楚。 2 p8 }7 @- @: ? 三、自身的素质有待于提高。有些人事经理，由于长期的工作环境，便安于现状者，忽视了对其他业务的学习。更有一些人事经理将自身的核心业务放在“察言观色、讨好老板”上，不追求真才实干却善于逢迎，面目令人可憎。 ; v' x' D0 b/ o0 M) Z 0 h% ~9 G; s2 R7 G/ [7 ]4 w* e9 }& s “老板”的意识转变是人力资源的新生 现代企业的竞争说到底是资源的竞争，而人力资源的有效利用被越来越多地企业所看中。企业如何有效地吸引、留住人才，使企业保持强劲的生命力，为员工提供价值，是人力资源部门的工作，更应该为企业高层决策者所关注——将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合。在这方面，爱立信公司就是一个好的例子。他们将员工的能力发展与管理列为人力资源发展战略，同时也是企业发展战略之一。公司设有爱立信中国学院，致力于为爱立信合作伙伴以及员工提供终身教育的机会，创造一个增强业务技能的学习环境，塑造推广专业精神和业务，以提高员工和客户的知识和技能，促进公司业务的发展。同时公司内部还专门设有能力经理这个职务，其职能主要是帮助员工建立各种职业能力和学习能力。 人们常说“有什么样的老板就有什么样的文化”，同样,什么样的老板决定了什么样的人力资源现状。韦尔奇被企业界推崇为世界第一CEO，他不但发现人才有着独特的视角，其所提倡的GE的四个E模式，活力曲线，以及“我们造就了了不起的人，，然尔由他们造就了了不起的产品……”观点，足以说明他对人力资源工作的重视，而不是交给人力资源经理去做就足够了。在CEO、CFO的盛行的今天，“CLO”也受到越来越多的企业青睐。CLO的意思是首席学习长官，其职责是在公司内部营造学习文化，为员工能力做决策参考，是企业领导的培训师，也是知识经纪人。 [' b+ M8 c& i7 H! U 在中国，多数民营企业尚处在发展的初级阶段，生存仍然是这些企业的头等大事。管头管不了脚，“重视人才、尊重人才”多数只是被用来做宣传之用，没有切实的机制。即使时髦地将人事行政改为人力资源部，也并不代表企业对人力资源的重视。因而，人事部即所谓“杂务部”也不足为奇了。当然，中国民营企业也在逐渐苏醒意识。史玉柱在最近复出接受记者采访时总结的第一条经验就是“没有相应人才的领域不去做”。联想集团掌舵人柳传志在总结投资决策时认为：发展前景、相应人才、管理能力是企业能否在某一个行业进行投资的三个关键。深圳华为也招聘5000—8000名应届毕业生，继长虹垄断彩管之后垄断起了人才。