[原创] 数字无情，人有情

习聃

数字无情，人有情 又到年底考评了，绩效管理的一些事情也想说说。 目前，绩效管理中有个很大怪像就是纯粹运用数字，一切讲究量化，通过数字来证明业绩。数字业绩一定真实吗？我们研究这个的同行，一定会说：我们有监察流程和员工申诉系统，应该不会有问题。但我想告诉你，你有可能听错了，也有可能看错了。举一小例：销售人员年底凭业绩拿红包，数字是指标，没错，应该奖。不曾想销售人员为了提高数字量值，牺牲了企业长远利益，擅自许诺甚至与某些人串通一气造假，最后给企业带来了损失或者说造成当期看不见的损失，此当如何定论？从实施绩效管理前和实施后，说说我的看法。孔老夫子说：“不患人之不已知，患不知人也”，就是说不怕别人不知道我，就怕我不了解别人。因此我认为绩效管理的有效实施不仅要看实施的环境，更为重要的是“知人”，这也是实施绩效管理根本目的之一，同时也蕴涵了＂知人＂这一手段。我们试图通过绩效管理来考量一个团队一个人的业绩怎么样，从而这个团队或一个人在工作中如何等等信息，提取信息后可以操作诸多人事管理模块。但我讲的是，把一个人简化想像为装入绩效管理系统前，他应该是怎样的。一个人尤其是管理者对绩效管理的实施影响很大，这里勿用赘述。他有着人品、能力诸多方面的考量，因而可理解为，此人是否有真能力，是否有假忠诚，他应该如何对待绩效管理。面对如此多的变数，就像同行们常说的，此乃“一把手”工程，实施绩效管理要“权威”要“合作”，在这个谁都知道的前题下，“参谋部”要搞清何人会影响绩效管理以及怎样艺术性的让老板知道并做好提前准备，这是非常重要的。没搞清这个，用了就后悔，就如我下面要说的。 实施绩效管理后，我们在实践中常看到，很多时候是因为“人情”不够，也有同行认为这是企业文化。打个比方：某部一员工，平常工作态度一向不好，但绩效考核评分时他的上级要给他加分，他的上级主管认为他能力可取，并认为该员工态度不好是因为自己的事。像这种情况就好比大家都极格了，他只考了五十分的人，适当加点分，我认为这也是一种为了企业利益加的一点“人情”，谁说工作就是工作，不是在家里？（很多企业还大唱着员工要以企为家）谁一定说管理者不能送人情？我认为值得提倡和鼓励。分值最低的人在这种情况下，一般逆反心理很重，如果不加以“人情”关怀，该员工离职的可能性就很大，当然也有人说，考核嘛就是要讲淘汰。我这儿大道理就不摆了，只希望大家明白一点“打断骨头连着筋”，淘汰的人也会为人的，对于他的同事而言，真正的是一种冷酷地心理影响。也许当时所有人没有话讲，因为他确实考核结果不好，但此时我们常常忘记了以前“知人”的结论！ 据说华为公司连续两年考评第一的人，到了第三年他又被评第一，他就会主动让出这一荣誉和个人利益，他们会认为一个人的成绩是大家帮出来的，团队的利益高于个人利益，优秀着注意照顾后进者的感受才可称其为真正的优秀，这就是管理者特别“知人”和讲“人情”的体现。 一个企业要搞好绩效管理，就得多做知人之事，要知人就要多接触、多沟通，行动上也要多照顾。如果我们不能真正理解这些，数字化考核就是在坑人，就是在间接损害企业利益，无异于粗暴无礼。我国乃礼仪之帮，讲究的就是善于学习并融合，我们不能让员工认为人力资源部率先引进的东西就是在给员工面前动粗，阻力从来哪儿来？我们自己得找原因，包括想着要搞考核的企业。 数字无情，人有情！绩效管理应依据 “知人”而营造一种气氛，把管理工具演变成一种管理者的习惯、启发员工（老板）要进步要反省的呼声，从柔性中摸索并促成企业变革与发展的力量，这本身也是人力资源工作者应体现的角色智慧。

点儿

不错。

STEVENZOU

如果是能力问题, 则可以通过方法来提高, 如果是态度问题, 那么则需要个人对此更重视, 而此时的人情则无法反映实际情况了, 所以人情有限

linda888

不错

idaice

[em01]

李转良

有意思。