某公司现行组织机构图：

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流程重组后的组织机构调整方案： % l# a- S* S* f5 L. q& Z& Y调整原则及调整后的部门职责如下： : W9 D0 m+ O Q9 Y$ I1、将公司流程划分为“战略流程”、“经营流程”和“支持流程” / h& A( i3 J, [; f" D8 \ 战略流程：包括公司发展规划、新产品研发 经营流程：市场、客户销售、售后服务 . [9 e4 R, o8 u, b1 _ 支持流程：财务、人力资源、行政、物料采购、生产、质量、IT （由于战略流程主要集中在美国，可以不考虑，故组织机构中不体现） " _- _3 B- i- G5 g2、面向流程设置组织机构 $ W! D' H# P! C8 ~' Y, N& S 以市场和客户为导向：设置销售副总，并分设： 6 R6 B7 z0 d! n 市场部：公司营销、市场推广、产品推广。 , Z+ n$ `( V0 f$ U/ Q 销售部：为客户与企业的单一接触点，新的销售部在加强售前服务培训，主要职责包括：订单处理、订单执行、产成品管理、发货。 ! H% Y( C; v( z& x, V 售后服务部：关注销售完成后的客户服务。 - ~' A2 S. X: @$ G * _1 I7 ]* |. O1 W" N 以产品生产为主体组织生产流程管理与质量控制：设置生产副总，并分设： 7 A' s/ i# l( g$ }) J 综合计划部：主生产计划、生产计划、物料需求计划、采购计划、车间作业计划。 ' n1 d2 e5 Z& a: ? R9 _ 物料部：不同于现行的物料部职责，主要从事：物料采购、供应商管理、原材料库存管理、原材料领用。 抽丝生产部：根据生产过程特点，将原生产部分为抽丝生产部和加工生产部。抽丝生产部主要负责抽丝生产环节管理。 加工生产部：将抽丝工序完成的产品作为光纤生产的原材料，主要对产品后续加工工序进行管理。 w/ ?3 K& ^2 V1 R4 L `! Z 工艺部：负责产品生产过程各道工序的生产标准文件制定与维护。 2 M% m& o6 d6 S$ f 质量部：从原材料采购到产品生产各个环节直到产成品入库等各个环节进行质量控制（其范围超过现行质量部质量管理范围）。 8 N: J/ C' v; T" _+ e' n. ~ + ?/ c( f( Y- D: u2 S 以保障公司正常运营为目标设置运营副总（COO），并分设： 5 i; {8 R) Z0 e 人力资源部：人员招聘、人员培训、人员考勤、工作评价、人员奖励、人员晋级。 行政部：公司后勤保障、办公用品采购与管理 维护支持部：固定资产设备维护、水电气等支持（包容现行“支持部”职能） % `) j5 \6 S5 i/ I* B ! _8 P2 A- A! N- @/ d; M 以资金管理为核心内容设置总会计师（CFO），并设置财务部，财务部下设总帐岗、应收岗、应付岗、费用岗、分析岗。 : v+ Y* C+ v- s+ L- s 以公司信息管理为主要内容设置信息副总（CIO），并分设： PTS部：负责支持生产过程的信息控制。 $ J6 |% Y2 `! U$ k+ ~5 Q: O, f ERP部：负责企业管理信息系统的维护和服务 4 t# T) \4 ^1 k8 s( x0 R) W$ c& c# i7 N 电子商务部：负责公司外部网站、内部网站的维护。 9 \1 @ ~) Z) O7 ]& @% O7 s1 f, u' a 网络硬件部：负责公司所有通讯网络与硬件设备的维护。