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招人和裁人的艺术--十年外企人力资源总监亲身经历

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秀才

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发表于 2007-1-5 11:52:00 |只看该作者 |正序浏览

做老板的经常会抱怨：人力资源部为什么招不到公司缺乏的人才？为什么员工的绩效考核分数这么高，公司业绩却上不去？为什么优秀的员工总是留不住？日前，在外企当过10年人力资源总监的张晓彤女士，用自己的亲身经历给浙江大学经济学院MBA高级研修班的学员们上了一堂生动的管理课。　　人力资源部是水桶底上的板　　如果说公司各个部门是水桶板，人力资源部就是“水桶底”。这个“水桶底”理论是基于众所周知的“水桶”理论。　　“水桶”理论是指决定一个水桶盛水量的，不是最长的那块板，而是最短的板。不过，关键的那块板短一点，盛水量虽然少一点，毕竟还能够盛水；可如果“水桶底”腐烂了，水桶里有多少水都会漏掉。人力资源部门是整个公司战略的起点，因为没有源源不断的人才储备，任何好的战略都只是空中楼阁。　　张晓彤曾经在诺基亚当过7年的中国区人力资源总监。上世纪90年代初，手机还没有普及，诺基亚等手机厂商竞争才刚开始。张晓彤和同事们发现，那时国内的大学很少开设通讯专业，高端专业人才非常缺乏。　　于是，人力资源部制定了人才招聘的详细计划。其中有一条非常有效，沿用至今：“诺基亚派出高管定期去国内著名大学做讲座。从大一开始给学生讲诺基亚的企业文化、分享成功经验等。三年后，当诺基亚和其它厂商一起出现在大四学生的招聘宣讲会时，学生们已经对诺基亚有很深厚的感情了，自然将其作为就业首选。” 　　裁员前不忘“预热” 　　张晓彤有个朋友是深圳一家拥有三千多员工的玩具包装公司老总。有一次，这位老总看了一些管理的书，觉得自己的公司应该精简，降低成本，决定辞退137名工人。消息传出，那137名工人不干了，他们铤而走险，把人事经理绑架了。老总这才明白自己的错误，最终报了警才结束了这一场危机。　　张晓彤说，裁人要谨慎。她每年都会根据公司的要求，裁掉一些员工。裁人之前，她会经常和员工谈心，灌输给他们“唯一的不变就是变化”的理念，帮助他们设定自己的职业人生规划。张晓彤建议，在公司巨大变革如裁员、战略调整前3到6个月，人力资源部门就应该开始给员工“预热”，进行压力教育和培训，让他们有心理缓冲时间。　　善于为员工减压　　“目前，对员工来说，最大的危险是什么？压力。” 　　张晓彤曾经去华为做过咨询讲座。晚上10点多，她回公司拿文件，走进办公室差点踩着人。低头一看，地上密密麻麻躺满了人。原来，这些员工加班到很晚，索性就地休息，醒来就可以继续工作。“华为倡导的是床垫文化，其实，越来越多的企业人力资源部在关注员工的压力管理。” 　　张晓彤介绍，在诺基亚，人力资源部为每层办公楼设一个发泄室，里面有面具、沙袋和拳击手套。UT斯达康的人力资源部订购了几条心理热线和法律热线，员工有问题的时候，即使是一些私人问题，都可以随时寻求帮助，而且绝对保密。硅谷的很多公司会主动安排活动，让员工感到在这里上班很愉快。如思科公司总裁每月安排一次早餐会议与员工沟通。美国Intuit公司将每周五下午定为员工社交时间，夏季还会组织烤肉聚餐和海滩娱乐活动。雅虎公司则在公司内提供按摩、剪发、洗车、换机油、看牙等服务。　　比起这些措施，美国一些公司给员工减压的“终极”办法就是弹性工作制度。为了让员工既完成工作又能安排好生活，在保证每天8小时或每周40小时工作时间的前提下，让他们自己确定上班时间。在惠氏公司下属的一家药品研发机构，有的员工为避开交通高峰时间，每天从早晨7点干到下午4点；有的员工因为每周的某天下午要带孩子上学习班，其他日子就多工作一会儿。付出就有回报，宝马等公司的调查表明，企业在员工减压方面每进行1欧元的投资，得到的回报平均为3至16欧元。　　“公司的制度也许一时很难改变，不妨尝试一些小措施来改善员工的工作环境，保持一个良好的心情。如多摆放一些绿色植物，在餐厅张贴一些风景画，播放轻柔的音乐。”张晓彤建议。