[原创] 舒乾：民企发展，选对经理人

舒乾

舒乾管理系列 民企要发展，根本上来说，取决于老板的魄力，老板是当之无愧的火车头。但是，老板绝不是发动机，能够起到发动机作用的，正是褒贬参誉不一的经理人。 6 l* s- G0 ^9 k 民营企业取得初步成功后，如果期望摆脱现有的管理格局，或者说进一步扩大的话，如何建立并完善经理人体系，就成为企业家事务中的重中之重。 X4 t! b4 X2 r/ j ( Q- e' W' ^; V( G9 ?& v 出于对经理人诚信的恐惧以及其他种种因素，企业家们在选择经理人时，往往采取进二退一的做法，直到没有办法坚持、别无选择时，才会狠狠心，以公司历史以来，创记录的高薪，向外征聘经理人。 0 y% L7 i) V9 W3 D 天成公司的失败选择 * Z9 z0 V3 ?+ u/ V8 m" Q | # G9 S% O' n& H0 Q 天成公司是04年才开始创建的小公司，初期投资额不足20万人民币。通过网络方式，迅速的扩张，到了2005年7月时，年预计产值已经达到2000万人民币。 ! h( B1 d; z, j' k1 a" K- A 随着定单的迅速增加，公司方面连续的实现扩张，一举跨越了民营企业发展的最艰难时期——创始阶段。 公司扩大了，管理方面对企业效益的影响，也变得大了起来，这种情况下，几乎所有的企业家，都希望通过加强内部管理，达成提高企业效率的目的，天成公司的乔老板也不例外。 1 L- m/ T1 V9 A, o4 P+ m 引进的张经理，来自台湾企业，有过多年的跨国公司经理管理经验。通过接近2个小时的面试，乔老板最终敲定，让张经理担任天成公司的生产经理，希望张经理能够带来台湾公司的管理经验，将天成公司转向管理型企业的发展道路。 张经理是个经验丰富的经理，根据企业的职员情况，张经理采取了慢变改革的方式。即，希望通过潜移默化的方式，逐步的让职员慢慢消化，公司即将进行的改革。 4 Z7 V/ S( v' x$ k 7 O9 e1 z7 @% \$ W) t4 e 这种想法是好的，这种做法也是好的。但，如果老板不认可，那，就无所谓的了。 / P) H% B% \7 i/ c+ f4 ]! J5 d" o 事实上，在企业高层，最重要的并不是能力高低，而是高层干部之间的默契，尤其是老板与经理人之间的默契。 % } D9 c3 B5 k f 乔老板希望张经理能够迅速变革，快速将公司转入正常管理轨道，或者，能够马上提高生产效率，让生产上一个台阶。张经理觉得，按照过去自己的管理经验，自己的做法，才是最合适企业发展的。 4 F0 w j7 ]1 b: a! c 乔老板与张经理在改革发展思路上的分歧，没有得到很好的沟通，张经理继续按照自己的思路在天成公司工作着。实际上，我们知道，即使沟通，短期内，无法达成彼此之间在企业发展方面的谅解。 $ v8 L! y! M, S; P% W- ] 过了2个月，乔老板觉得张经理没有达到当初预期的目的，并不是自己希望寻找的经理人，于是，解除了张经理的职务。 A" i* {2 E6 {+ Y 乔老板解除了张经理的职务后，从公司内部调了位主任上来，担任公司经理，再也不想招聘经理人了。 1 c2 d5 x+ y/ \; ^ 9 B1 x1 ?, j% y' E* ~$ m- j 冠云公司的坚持不懈 * T; ~0 m4 D# D7 |- l; P9 Z 冠云公司是99年创建的，发展到现在，已经达到380号职员，上亿销售额。公司的管老板早早的把企业交给了自己的外甥，一个在华为公司工作过的年轻人，上海交大毕业的硕士生小殷。 有着良好教育背景和工作背景的小殷，一方面继承了公司的过往特色，另外一方面，不管招聘经理人有多困难，为了企业的下一步发展，殷总始终坚持对外招聘经理人。 ' F3 o4 s, L2 ^/ N6 Q 经理人招聘的原则是——效率与平衡，不能够采取一刀切，一刀切的粗暴方式，往往会导致极大的混乱。根据效率与平衡的原则，以及公司发展的重点，公司在征寻到合适的贸易经理后，才开始征寻质量部经理。而人员最多，牵扯最广的生产经理，则一直拖到最后，才开始向外征聘。 $ W" u/ g1 J8 i2 ^6 _$ w7 c 对于新招聘进公司的经理人，殷总经理始终抱着唯才是举的做法，并根据经理人提出的要求，尽可能的完善公司的大框架。经过几年的努力，公司的贸易部、质量部，都招聘到极其优秀的经理人。随着优秀经理人的加盟，部门内部的改革也顺理成章的进行着。 一般民营企业家在招聘经理人时，往往一见倾心，二见录用，很快的，经理人就进了门，正式成为公司的管理干部。其实，这种经理人的招聘做法，是非常不可取的。往往，企业家在发现经理人并不合适时，因为录用合同已经签署，所以不得不委曲求全，实在无法忍受时，直接开除了事。这种方式，不但伤害了企业，同时也伤害了经理人。 冠云公司采取的方式有些不同，不过这种方式是非常见效的。让新征募的经理人，在企业内部不挂名的实习工作一到二个月，让经理人彻底的了解企业，合则留，不合则去。这种征募选择方式，极大的提高了经理人的招聘留用效率。 事实上，从冠云公司的发展来看，这种经理人招募的方式，是极其有效的。 6 T* c7 t! T( M- [$ u7 l/ L) B 由于殷总经理在经理人招聘上的坚持，冠云公司，也发展的越来越良好。 5 v( e+ g5 B, T5 Y9 s2 n ! d( @/ a* [" E+ I: g- Y7 W7 ]! I 难题在哪里？ $ I! t$ k8 c2 r: |) s8 s 就目前国内的经理人市场，现实点说，真正的职业经理人并不多，或者说，目前国内的经理人普遍的状态是——不职业。 经理人的概念是个舶来品，按照海外经理人的标准，经理人至少要具备综合管理、专业技能、人事管理、业务网络等等标准。 2 D) k- p) T4 S- }3 ] 目前国内的经理人，更多的层面上，只是在行业内有所经验，普遍的状况是，更像一个部门主管，而非经理人。 ; v. F; x7 C. G% x2 e0 W9 q+ W 最重要的，海外企业在经理人德方面的考评比较严格，这一点，恰恰是我们国内经理人普遍欠缺的。和台湾上世纪六七十年代一样，那是一个疯狂的跳槽有理的时代，现在的大陆，也正是这种情况。设想一下，一个在企业服务，连一年都不到的人，是否能够称得上合格的经理人呢？ ; ?2 b/ d* Z7 | P9 e9 w : E# F0 o$ ?6 Y0 }6 R 经理人方面的问题多多，民营企业家方面，也并非没有问题，事实上，目前国内的经理人与老板的角色始终是互换的。 . {% T3 R* M# c: ]/ h1 l% n 经理人身上出现的问题，在民营企业家身上，同样表现的淋漓尽致。缺乏诚信、浮躁、多变等经理人的特点，民营企业家身上，一个都不少，或者说，更厉害些。 ( J+ `6 q# x) \# { 舒乾 代表作品《三国职场人生》 北京师范大学出版发行